Как организовать проект внедрения

Если вы прошли все тесты успешно, значит в вашей организации есть три основных условия, необходимых для удачного внедрения: поддержка Проекта со стороны высшего руководства компании, наличие обученного персонала и, наконец, наличие корпоративных стандартов учета и отчетности.

Наиболее важным фактором, без которого вообще не следует начинать Проект, является поддержка его со стороны высшего руководства, а еще лучше - собственников компании, и управляемость организации в целом. Под управляемостью при этом понимается возможность безусловной реализации принятых на уровне высшего менеджмента решений и наличие механизма разрешения управленческих противоречий, возникающих в процессе внедрения. Этот фактор очень важен, так как у нас широко распространено управление на основании "общественного договора", по принципам: "сам берет, но и другим дает", "рука, руку моет" и так далее. В итоге возникает "коллективное" управление, при котором формальное положение руководителя может не соответствовать его фактическим возможностям.

Внедрение Системы в таких случаях вызывает резкий конфликт интересов и даже при видимой поддержке всех участников может сильно тормозиться ими же просто по причине несоответствия побудительных причин. Неудивительно, что лучше всего проекты внедрения осуществляются в компаниях с иностранными инвестициями и в частных компаниях при наличии одного-двух собственников, если последние, конечно, Проект поддержали (обычно это подтверждается выделением на него денег). В отличие от двух других факторов, фактор управляемости компании не может быть изменен в процессе внедрения, и, как показывает практика, именно от него часто зависит успех или провал Проекта.

Косвенным, но также важнейшим следствием поддержки Проекта со стороны руководства является включение в группу внедрения сотрудников функциональных подразделений компании: бухгалтерии, планового, производственного и других экономических отделов, отдела закупок и продаж, отдела маркетинга и финансового анализа. Бывает, что Проект успешно реализуется силами только сотрудников подразделений ИТ, но часто такое внедрение идет тяжелее и требует более длительного периода обучения и "вхождения" в проблематику.

Наличие квалифицированного персонала - фактор более динамичный, чем управляемость. К тому же образование - дело наживное, поэтому важно не столько иметь обученный персонал, сколько возможность его вовремя и качественно научить. Тут-то и возникает чисто российская проблема, о которой уже говорилось: не любят у нас тратить деньги на обучение, тем более, что деньги это очень даже немаленькие. Согласно прайс-листам поставщиков ERP систем, стоимость обучения проектной группы, то есть основных действующих лиц Проекта, может составлять от 12 до 50-60 тысяч долларов и больше.

Так как получить подобную сумму непросто, многие Поставщики пытаются спрятать эти деньги или вовсе отказаться от предварительного обучения, ссылаясь на то, что оно пройдет "на рабочих местах". Это действительно возможно и практикуется - но только для конечных пользователей, которым нужно знать только несколько последовательностей клавиш. Проектная группа должна изучить все концепции программного продукта и взаимосвязь между ними - только тогда она сможет успешно вести Проект. На этом и играют недобросовестные Поставщики: если нет обученного персонала, больше будут привлекаться Консультанты. Но обучение все равно придется проводить, но оно обойдется дороже, так как стоимость курса в учебном центре для одного сотрудника компании-клиента примерно равна или больше стоимости рабочего дня консультанта, а курс - 3-5 дней.

Третий ключевой фактор успеха Проекта - наличие корпоративных стандартов. Стандартный набор их приведен на врезке.

Любая интегрированная система управления представляет собой срез такого набора стандартов (конечно, мы не говорим о простейших бухгалтерских программах: "машинах проводок" или бухгалтерских калькуляторах). Если стандартов нет, их надо создавать, и не важно, внедряете вы SAP R/3 или 1С. Объем и уровень детализации могут быть разными, но принципиальный подход один: АСУ реализует некоторый вариант описанной и, следовательно, хотя бы неформально стандартизованной системы отражения бухгалтерских и хозяйственных операций. Система должна позволять делать нестандартные или разовые проводки, но утверждение, что "у нас все уникально и нет и не может быть стандартов", как правило, объясняется тривиальным нежеланием выполнять трудоемкую и требующую высокой квалификации работу.

Нужно признать, что деятельность по созданию корпоративных стандартов (если фирма действительно представляет собой корпорацию) займет не меньше 4-6 месяцев. В российской и мировой практике известны случаи, когда этот процесс затягивался навсегда, особенно если у компании были сложности с первым фактором - управляемостью.

Предположим, что все вышеперечисленные условия в вашей компании соблюдены и вы можете приступать к реализации Проекта. С чего нужно начинать?

Для эффективного управления Проектом необходимо преобразовать его в последовательность действий, имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации, то есть подтверждения правильности совершенных действий.

Первая задача, которую нужно решить - сформировать управляющий комитет Проекта. Он должен иметь полномочия и возможность выполнять следующие задачи:

• принимать решения по утверждению корпоративных стандартов и изменений в них;
• принимать оперативные решения в процессе производства работ;
• оценивать деятельность групп на местах и при необходимости делать оргвыводы, вплоть до решений об увольнении.

В процессе внедрения Системы возникает множество ситуаций "принятия решения", в частности по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования Проекта, поощрения и наказания и т.п. Следовательно, необходима группа "оперативного реагирования" с максимально широкими полномочиями. В принципе мониторинг процесса может осуществлять и один человек, но высокая критичность и глубокая взаимосвязь решений с важнейшими бизнес-процессами компании требует участия как можно большего числа представителей заинтересованных сторон. Правда, при этом нельзя жертвовать оперативностью решений, так как "ожидание консенсуса" способно полностью уничтожить Проект, превратив его в саморазрушающийся "долгострой".

Для успешной реализации Проекта нужно сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (филиалах), которая будет руководить и контролировать процесс в целом, готовить вопросы на утверждение управляющего комитета, осуществлять контакты с Поставщиком и Консультантами. Как уже говорилось, в эту группу, кроме сотрудников отдела АСУ, должны войти сотрудники основных функциональных подразделений, имеющих отношение к Проекту.

Кроме того, в рамках отдела ИТ (АСУ) нужно создать группу, которая будет поддерживать функционирование Системы как программного продукта во время и после ее внедрения. Минимальное количество специалистов, необходимое для поддержания работоспособности Системы, полностью интегрирующей все управленческие функции среднего или крупного предприятия (при односменной работе) - 4-6 человек. Среди них должен быть один системотехник (то есть специалист по взаимодействию прикладных задач и операционно-управляющих систем), один специалист по поддержке Базы Данных и программированию и несколько специалистов по прикладным подсистемам. В группу не входят специалисты по поддержанию работоспособности локальной вычислительной сети и технических средств связи. Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных при "неполном охвате" или "неполной интеграции" Системы, что часто встречается при отечественной любви к "экономии". Естественно, в каждом подразделении, должны быть выделены и подготовлены "квалифицированные пользователи", обеспечивающие поддержку эксплуатации функциональных блоков продукта. В компании со сложной структурой необходим дополнительный персонал для разработки и поддержания в актуальном состоянии учетных/управленческих стандартов предприятия. Таких специалистов можно ввести в состав экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или создать для них самостоятельное подразделение.

Следующее, что необходимо сделать, - создать или проанализировать на предмет полноты корпоративные стандарты учета. Реально эту задачу может выполнить только хорошо обученный персонал или Консультанты. Основным требованием является наличие всех необходимых для функционирования системы справочников и классификаторов и соответствие принципов их организации требованиям Системы. Прежде всего речь идет о едином классификаторе продукции, товаров и материалов, план счетов и аналитических признаков бухгалтерского учета, справочниках дебиторов и кредиторов. Большое значение имеет справочник основных хозяйственных операций, или стандарты учета движения материальных и денежных ценностей.

Степень детализации корпоративных стандартов зависит от уровня интеграции финансовых и бизнес-процессов головной организации и подразделений. Наиболее простой вариант - чистый холдинг, то есть группа независимо хозяйствующих субъектов, результаты работы которых, как правило, консолидируются и оцениваются раз в год на уровне некоторого итогового (специального) плана балансовых счетов. Эта форма пока редко используется в отечественной практике, так как отсутствует распространенная (принятая) методика консолидации учета, которая исключала бы внутрихолдинговые обороты. Наиболее сложный вариант - "распределенное" предприятие, состоящее из нескольких территориально существенно удаленных филиалов, ведущих сложную хозяйственную деятельность, например производственных. Его использование усложняется типичным для России отсутствием хороших скоростных каналов связи.

Очень серьезной проблемой, часто возникающей у российских предприятий, является проблема стандартизации учета и отчетности по местным/региональным филиалам. Важно выяснить, до какой степени предприятие намерено и имеет возможность стандартизировать свою деловую практику по всем точкам локализации, филиалам, отделениям. Если в каких-то отделениях или филиалах нет возможности использовать корпоративные стандарты, необходимо установить местные стандарты, иначе реализация Проекта окажется под вопросом. Правда, стоит иметь в виду, что при существенном отличии местных стандартов от корпоративных внедрение в таком отделении может превратиться в самостоятельный Проект. Следует своевременно определить местные особенности стандартов и подходов к учету и отчетности, обсудить отличия в практике бизнеса и организации бизнес-процессов. Ситуация может существенно осложниться из-за быстрого развития системы местного налогообложения.

Ниже приведены отличия в бизнес-практике, которые обычно не создают серьезных проблем, так как поддерживаются многими программными продуктами и могут быть реализованы без существенных дополнительных усилий:

• местная (филиальная) политика складирования по каждому продукту;
• распределенное размещение заказов на реализацию и прогнозирование деятельности производственных объектов;
• совместное изготовление продукции на нескольких производственных объектах (последовательный или параллельный производственный цикл);
• управление контрактами/заказами на глобальной основе;
• централизованное/распределенное планирование;
• централизованное/распределенное снабжение;
• использование единой технологической и/или проектно-конструкторской документации;
• различные виды и регулярность отчетности, автоматизированная отчетность;
• сохранение раздельной истории операций. Возможность получения аналитики по не предусмотренным заранее/историческим разрезам данных;
• централизованные или местные модификации процедур и отчетов.

В то же время очень существенные проблемы могут возникнуть из-за отсутствия унификации в следующих стандартных справочниках и классификаторах:

• Кодирование/классификация товаров, материалов и компонент;
• классификация поставщиков;
• классификация заказчиков;
• учетная нумерация/классификация первичных документов;
• методы и особенности нумерации частей и компонентов готовой продукции (структуры изделия).

В процессе автоматизации крайне редко (точнее, практически никогда) удается обойтись без услуг внешних Консультантов. К сожалению, отечественный рынок управленческого консалтинга до сих пор только формируется, и не всегда можно найти специалистов для решения конкретных частных вопросов, которые возникают в ходе осуществления Проекта. При обращении к западным Консультантам следует иметь в виду, что стандартный (западный) проект внедрения Системы основывается на приведенных ниже положениях, неверных в условиях российской практики.

Руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации. В частности, любой процесс начинается с постановки целей и оценивается по достигнутым результатам и затратам (в том числе временным) на их достижение. (При этом существует или создается в ходе Проекта адекватное письменное определение поставленных целей.) Чего греха таить, многие Проекты остались "в потенции" только потому, что руководство потеряло к ним интерес после первых же выплат.

Приоритетные задачи автоматизации - поддержка планирующих и управляющих технологий, а не отчетных (во всех смыслах) процедур. Дело в том, что многие, если не все, отчеты можно получать и более простыми, в том числе ручными, методами, и, как правило, очень сложно бывает объяснить руководству, почему для их создания нужен дорогостоящий продукт. Для систем планирования ручная поддержка гораздо более трудоемка.

Руководство и специалисты заказчика умеют применять или, по крайней мере, имеют представление о стандартных технологиях управления бизнесом, таких как SIC, MRP, Supply Chain, TQM и тому подобных. Им не требуется специальное обучение в случае использования таких элементов в Проекте (по крайней мере, в части технологий, уже применяемых заказчиком). Именно по этой причине в России предварительное обучение, причем на уровне консультантов по внедрению, является обязательным условием успешной реализации Проекта.

Работает иерархическая структура управления, то есть распоряжения руководства обязательны для исполнителей.

Участники Проекта со стороны заказчика положительно относятся к повышению квалификации (приобретению знаний, умений), необходимому для выполнения Проекта. Особенно часто это оказывается ошибочным для периферии, тем более если зарплата выплачивается с задержкой. Однако в Москве также нередко можно встретить отчаянное сопротивление со стороны, например, сотрудников бухгалтерии. Это связано с тем, что обучение требует дополнительной траты времени и сил при отсутствии реальных материальных и карьерных стимулов. При дополнительном материальном стимулировании процесса внедрения таких сложностей удается избежать.

И наконец "личный" фактор. Это действительно бич российской действительности. Так как у нас служебные отношения часто смешаны с личными, то изменение положения человека в худшую сторону воспринимается как личная трагедия. Поскольку в группу внедрения привлекают, как правило, специалистов, имеющих статус перспективных, то их отстранение от работ приводит к неадекватной реакции и действиям вплоть до саботажа и вредительства. Почти всегда имеют место попытки сформировать резко негативное отношение к Проекту и к его участникам.

Несмотря на перечисленные сложности, успешные Проекты внедрения существуют и их количество продолжает увеличиваться. Это означает, что все упомянутые принципы вполне могут быть реализованы в отечественной практике. По сути, все эти требования являются базовыми при современной системе организации бизнеса и должны выполняться любой уважающей себя фирмой. Что же касается собственно Проекта, то главное здесь - это серьезный и "технологический" подход к процессу внедрения, который позволит превратить его действительно в "процесс", а не в шаманские танцы Консультантов вокруг компьютерного идола.