Директор по обучению: новая должность для нового времени

Не так давно за счет крупномасштабной реструктуризации вам удалось упрочить позицию вашей компании на рынке. Вы провели серьезные преобразования структуры, решили организационные вопросы, переосмыслили цели и методы ведения бизнеса. Но задавались ли вы вопросом, как добиться непрерывности изменений и откуда возьмется следующая грандиозная идея?

Вы хотите создать корпоративную культуру, находящуюся в состоянии непрерывного совершенствования. Вы хотите, чтобы кто-то в компании отвечал за постоянное развитие корпоративной культуры. Вам нужен Директор по обучению - новая должность и "новое слово" в руководстве предприятием.

Так же, как финансовый директор возглавляет управление финансовыми ресурсами компании, а главный технолог занимается производственными системами, директор по обучению отвечает за управление и рост интеллектуального капитала компании. Интеллектуальный капитал - это целый спектр понятий: от патентов и торговых марок до скрытого ноу-хау организации.

"Директор по обучению должен отвечать за качество коллективного мышления корпорации. Он несет ответственность за преумножение интеллектуального фонда и поддержание корпоративного духа", - говорит Джоэль Яновиц из фирмы Innovation Associates, расположенной в Бостоне и специализирующейся на консультациях в сфере обучения.

Сейчас во главе перемен стоят люди в должности Директора по знаниям, Директора по управлению знаниями или Вице-президента по развитию персонала. Например, Стив Керр, бывший преподаватель, занимает должность Директора по развитию персонала в General Electric; а Юдифь Розенблюм, ранее возглавлявшая крупную консалтинговую фирму, в настоящий момент является Директором по обучению в компании Coca-Cola.

По словам Яновица, одна из главных задач директора по обучению состоит в том, чтобы выявить все разнообразие неявно принятых в организации моделей мышления и привести их в соответствие с корпоративным видением.

"Существует немало способов анализа и развития мышления, например анкетирование, рефлективные и диалоговые методики, - которым большинство людей ранее не обучалось. Основная цель заключается не только в том, чтобы развить у своих сотрудников интерес к постоянному обучению, но и в том, чтобы сделать этот процесс структурной частью деятельности компании. Это необходимо для того, чтобы, скажем, при рассмотрении бюджета люди не просто выбивали себе средства, а еще и обучались эффективным методам формирования бюджета".

Кроме того, для осуществления передачи, получения и восприятия новых знаний необходимо создать соответствующую техническую и организационную инфраструктуру. Вы можете посчитать это отвлеченным теоретизированием, но все описанное уже существует в реальной практике. Немногим компаниям, среди которых General Electric и Motorola, после долгих экспериментов удалось создать у себя подобного рода условия.

Что же надо делать для того, чтобы создать на своем предприятии обстановку, располагающую к обучению? По мнению экспертов, Директор по обучению должен начать с внедрения в корпоративную культуру двух основных идей. Во-первых, необходимо внушить сотрудникам, что корпоративное обучение - это не просто изучение инструкций или занятия в классах. "Одна из основных доктрин теории корпоративного обучения заключается в том, что лучшее обучение - это опыт", - утверждает Калун Вик, автор книги "The Learning Edge".

"Занятия в классе хороши для закладки фундаментальных знаний и базовых навыков", - отмечает Вик, - "но лишь с опытом приобретается практическое знание".

Опыт приходит не только в процессе непосредственного обучения профессиональным навыкам. В некоторых компаниях начинают применять симуляционные методики обучения, сходные с теми, что используются при тренировке пилотов. В качестве примеров таких методик можно назвать компьютерное и ролевое моделирование производственных процессов.

Вторая идея не менее важна, чем первая. Сотрудники компании должны знать, что обучение - это коллективный процесс. Классический образ студента колледжа, поздно ночью корпящего в одиночестве над учебниками, не будет применим к обучающейся организации будущего, - утверждают эксперты. Говоря словами Вика, "наиболее глубокое и полезное обучение происходит при обмене знаниями, а не при получении информации из одностороннего источника".

Создание групп сотрудников, объединенных общей задачей, согласно мнению опрошенных экспертов, заключается не просто в "построении команд" на манер LifeSpring - процесс работы и обучения должен быть совместным.

"Пару лет назад был период, когда темпы наличных продаж бытовой техники существенно падали", - рассказывает Директор по развитию персонала компании General Electric. "Казалось, что в отделе маркетинга собрания по разработке новых рекламных кампаний длились круглосуточно. Один из наших финансистов, который нередко бывает на собраниях других отделов, посетил одно из таких заседаний. После того, как маркетологи обсудили вопросы позиционирования продукции, ее характеристик и т.п., он представил собравшимся простую диаграмму. Долго объяснять не пришлось: по диаграмме было ясно видно, что почти все покупки в тот момент совершались в кредит. Все стало совершенно понятно, и все решили, что надо сосредоточить усилия на новых предложениях в сфере кредитования потребителей. Так в General Electric поняли, что широкий обмен информацией может принести огромную пользу всей организации".

Питер Санж, автор культовой книги "The Fifth Discipline", пишет: "Обучающиеся организации могут не только приспосабливаться, то есть выживать, но и порождать новое, то есть созидать". Он объясняет это на примере отношения к бизнесу в Японии: "Сначала они делали упор на надежность своей продукции, но затем перешли к восприятию нужд потребителей и удовлетворению этих нужд. Сегодня японцы сделали еще больший скачок вперед, пытаясь понять за потребителя то, что ему на самом деле хочется, но что он сам никогда не сможет сформулировать".

Калун Вик из Oracle разработал формулу обучающейся организации. Эта формула звучит следующим образом: лидер со стратегическим видением плюс четкий план, обмен знаниями, изобретательность и исполнительность. С первого взгляда, это звучит как общая формула достижения успеха в бизнеса. Но есть два компонента, которые подчеркивают ее непосредственное отношение к концепции непрерывного обучения: эффективный обмен знаниями и изобретательность.

Обмен знаниями заключается не только в быстром доступе к данным. По данным руководителей компании Oracle в современной корпорации лишь 20 процентов необходимой информации внесено в компьютеры и доступно для использования. Остальные 80 процентов находятся в бумажных папках и в головах у сотрудников. Обмен "неавтоматизированной" информацией в рамках обучающейся организации представляется важной проблемой, требующей своего решения.

"Удержание информации было и остается традиционным способом поддерживать контроль", - говорит Вик. В Oracle считают, что программное обеспечение коллективного пользования и технологии Интернета способствуют физическому перемещению данных, однако помимо этого людям нужна общая мотивация к распространению информации.

"Задача Директора по обучению", - говорит Яновиц, - "добиваться сплоченности коллектива и побуждать людей вкладывать свою личную энергию в решение глобальных задач, стоящих перед корпорацией".

Вторым компонентом обучающейся организации (в типологии Вика) является изобретательность. Сотрудники традиционной организации могут быть изобретательны, но если они не занимают руководящие должности, то их идеи либо теряются либо не высказываются. Что же касается обучающейся организации, то в ней изобретательность проявляется везде и всеми, особенно в рамках командной работы.

Командный подход к выработке новых идей был использован в проекте 777 компании Boeing. Алан Мулали, тогда занимавший должности вице-президента и главного директора отдела, рассказывает: "Даже несмотря на постоянные просьбы заказчиков [авиакомпаний] гибко подойти к решению проблемы разноцелевых перевозок [например, туристичеких и деловых], в компании продолжали ориентироваться исключительно на выпускаемые модели самолетов".

"Надо было изменить точку зрения на проблему создания нового самолета. Тогда стало понятно, что потребитель не заинтересован в большом числе различных моделей самолетов, а нуждается в самолете, позволяющем изменять комплектацию и конфигурацию. Так был изобретен фюзеляж, позволяющий легко перестраивать внутреннюю часть самолета".

Дэйв Ульрих из Мичиганского Университета и Хоуп Гринфилд из компании DEC составили список из десяти шагов, сопровождающих вытеснение традиционной концепции "профессионального обучения" концепцией "реального обучения". Этот список можно считать частью плана мероприятий, проводимых директором по обучению с целью вывода компании на новый уровень конкурентоспособности:

• Переход от обычных занятий в классе к специально разработанной интеллектуальной системе обучения.
• Переход от изучения примеров к обучению на реальных задачах.
• Смещение фокуса от обучения отдельных сотрудников к закреплению организационных навыков.
• Переход от индивидуального к командному обучению.
• Переход от обучения в классе к повсеместному обучению.
• Переход от основанных на знаниях занятий к курсам, основанным на стратегии.
• Переход от внешних инструкторов к внутренним.
• Переход от ограниченных по времени (или теме) занятий к неограниченным.
• Переход от рассмотрения деятельности только компании к рассмотрению деятельности всей производственной цепочки (включая поставщиков и заказчиков).
• Переход от локальных моделей обучения к глобальным.

"Для того, чтобы использовать обучение в качестве орудия в конкурентной борьбе, необходимо вместо воспитания индивидуальных навыков сосредоточиться на широком спектре методик постоянного развития и обучения сотрудников", - советует Ульрих руководителям. Такие методики включают в себя развитие навыков работы в группе, перекрестно-функциональное обучение и межличностное общение.

"В обучающейся организации", - говорит Яновиц, - "традиционное обучение (возможно, за исключением обучения начальным профессиональным навыкам) исчезает, и на его место приходит обучение в процессе работы".

При этом многие Директора по обучению обнаружили, что для достижения этой цели необходимо наличие общей системы ценностей и мировоззрения. Опросы сотрудников, к примеру, зачастую показывают, какими разными могут быть взгляды на производственные процессы даже у работающих вместе людей.

Даниэль Ким из Слоановской Школы Управления при Массачусетском Технологическом Институте освещает связующее звено: модель мышления. "Если модель мышления - совокупность критериев, ценностей и подходов, сквозь призму которых мы все смотрим на мир - не сформулирована и не принята всеми участниками команды, то обмен знаниями не возможен", - пишет он.

В качестве примера обучающейся организации возьмем страховую компанию Hanover Insurance, где для менеджеров проводятся ситуационные тренинги по обработке требований клиентов. В ходе тренинга менеджеры оказываются в ситуации, когда обнажается модель их мышления по широкому кругу вопросов, начиная от отношения к делу и заканчивая подходом к обслуживанию клиентов. "При традиционном подходе к обучению мы бы зазубрили 15 шагов, необходимых для надлежащего рассмотрения жалобы, но никогда бы не получили того опыта, который приходит от общения с разгневанными клиентами", - комментирует один из менеджеров компании.

Так каковы же условия успешной деятельности Директора по обучению? По мнению Яновица, они заключаются в следующем:

• Компания должна рассматривать обучение как стратегически важное направление деятельности, а не просто как приятное дополнение
• Возможность формирования единой интеллектуальной среды компании
• Тесная интеграция обучения со всеми производственными процессами.