Автоматизация и бухгалтерская реформа

Отечественная бухгалтерская реформа нацелена на общемировые принципы и традиции в ведении учета и использовании его результатов. В связи с этим есть смысл рассмотреть состояние учета за рубежом.

Во многих западных странах учет традиционно подразделяется на:

• внешний (финансовый) учет, который должен удовлетворять требованиям внешних пользователей отчетной информации: государственных органов, кредитных учреждений, партнеров и клиентов компаний;
• внутренний (оперативный) учет, который должен соответствовать потребностям руководства компании в плане отслеживания и анализа текущей ситуации и принятия управленческих решений.

Полезность такого разделения учетных задач не всегда была очевидной. Так, в книге о зарубежной отчетности, выпущенной в Москве в 1991 г., все еще бичевалась западная практика подразделения учета на закрытую и открытую для внешних лиц части. Рыночно-ориентированный учет обличался как капиталистически раздробленный, неоднотипный, недостаточно регламентированный и "охраняющий коммерческую тайну". Сейчас для нас стало привычным говорить о бухгалтерском учете как о системе, которая, с одной стороны, отвечает внешним официальным требованиям, а с другой - ориентирована на внутрифирменные информационные потребности и аналитическую поддержку руководства конкретного предприятия (управленческий учет).

Необходимость решения проблем, связанных с интеграцией бухгалтерской и аналитической информации, продиктована не столько "реформаторским запалом" отечественных предприятий, сколько насущными потребностями бизнеса. Теперь уже недостаточно использовать средства автоматизации только для осуществления бухгалтерских проводок. Важно иметь возможность создавать и обрабатывать полный набор документов, требующихся для принятия деловых решений на основе качественной информационной базы.

Эффективность ведения бизнеса повышается, если в едином информационном пространстве обеспечивается автоматизация всего цикла хозяйственных операций и формирование бухгалтерской отчетности, а также осуществляется поддержка управленческого регулирования финансовых и товарных (или производственных) потоков и контроля за исполнением деловых обязательств. При этом для целей анализа и контроля актуальная информация о текущих остатках, наличии товаров, произведенных расчетах и прочем должна быть доступна в необходимых аналитических разрезах в любой момент времени.

О пользе совмещенного решения бухгалтерских и аналитических задач говорит и применение комплексного подхода к финансовому планированию и оценке исполнения бюджетов на предприятии. Бюджеты могут готовиться по разным направлениям: финансовому, товарному, производственному. Составляются также бюджеты маркетинговых кампаний, капиталовложений и т.д.

Процесс бюджетирования становится наиболее экономичным и эффективным при формировании бюджетных данных в разрезе счетов бухгалтерского учета. Интеграция информации достигается при увязке, с одной стороны, центров планово-финансового учета (например, центра затрат, центра прибыли) и, с другой стороны, бухгалтерской аналитики (к примеру, по соответствующим статьям расходов и доходов). В ходе оценки исполнения бюджета из системы бухгалтерского учета могут отбираться остатки и обороты по аналитическим счетам для формирования фактических показателей и их сравнения с запланированными.

Бюджетирование может быть увязано и с прогнозированием. При этом необходимо использовать автоматизированную систему, позволяющую моделировать множественные бюджеты в зависимости от закладываемой прогнозируемой информации о перспективном состоянии ресурсов предприятия и о предполагаемых макроэкономических параметрах (в том числе с учетом пессимистического и оптимистического вариантов развития событий).

Степень приближения отечественной практики к лучшим управленческим технологиям внушает оптимизм. В последнее время обратили на себя внимание новинки в области автоматизации управления - так называемые "ситуационные центры", или "центры управления". Автоматизированный "центр управления" представляет собой оборудованное по индивидуальному заказу рабочее место руководителя предприятия или группы высших менеджеров.

Однако при всех многообещающих ресурсах автоматизации не стоит питать иллюзий, что с ее помощью, как по мановению волшебной палочки, уйдут в небытие все трудности, которые годами копились на предприятии. В особенно сложных случаях проблемы, напрямую не связанные с автоматизацией, влияют на процесс внедрения и освоения информационных технологий. К числу препятствий такого рода относятся: архаичная концепция управления, плохо структурированное и непродуманное распределение ответственности и полномочий. Еще хуже, когда сама система документооборота не согласована, громоздка и производит большой процент "информационного шлака". В такой ситуации никакое современное программное обеспечение не поможет.

Таким образом, чтобы не разочароваться в результатах автоматизации, полезно сначала критически оценить методы и постановку управления на предприятии. При необходимости надо уточнить цели, стратегию и тактические приемы руководства, сделать более прозрачной структуру предприятия и механизмы обратной связи, рационализировать распределение информационных потоков между подразделениями предприятия. Для анализа этих вопросов зачастую требуется взгляд со стороны. Немало предприятий в таких случаях стараются совместить управленческую перестройку с внедрением систем автоматизации. Для содействия в решении столь масштабных задач подбирается группа специалистов, сведущих как в информационных технологиях, так и в управленческом консультировании.

Вложение средств в информационные технологии окупается сторицей, но объемы таких вложений заметно разнятся в зависимости от предприятия. Отрадно, что появляется все больше отечественных компаний, готовых автоматизировать учет и управление "по полной программе".