Роль и место финансово-экономического консалтинга, инвестиционного анализа и проектирования в системе управления бизнес-структурами

Потребность совершенствовать систему управления бизнесом существовала всегда. Но сложность и интенсивность такого вмешательства стремительно увеличились именно в последние десятилетия.

Сложность преобразований/усовершенствований (соответствующих велению времени и обеспечивающих необходимый уровень эффективности функционирования бизнес-системы) обусловила появление самостоятельной профессии - консультант по управлению - которая затем получила собственную специализацию:

• консультирование по постановке учета и аудиту;
• консультирование по финансово-экономическому анализу;
• по оргструктурам;
• по инвестиционному анализу и проектированию и др.

Именно представители этой новой профессии стали помощниками непосредственных руководителей в диагностике недостатков системы управления и разработке и/или адаптации новаций, направленных на повышение эффективности управления.

Чтобы пользоваться услугами консультантов, не обязательно создавать на предприятии собственную консалтинговую структуру. До тех пор, пока данная деятельность носит нерегулярный характер, существенно дешевле обратиться к сторонним специалистам, чем держать на предприятии собственных аналитиков.

Однако если факторы, требующие адекватной перестройки деятельности предприятия, возникают очень быстро, сторонний консультант не успевает войти в курс и дела и подготовить соответствующие рекомендации. В этом случае необходимо разработать и применять специальные средства, позволяющие формализовать процесс построения системы управления и обеспечить эффективное и оперативное проведение сквозных изменений в компании.

Ключ к решению проблемы был найден в начале 90-х годов. Им стал новый метод - бизнес-инжиниринг, позволивший резко увеличить число отслеживаемых характеристик бизнеса и увидеть их взаимосвязи. Ноу-хау бизнес-инжиниринга - детальное и формализованное описание элементов управления бизнесом, ставшее возможным благодаря появлению стандартов описания тех звеньев управления, которые не поддаются количественному измерению (например, структура и бизнес-процессы). Удалось задействовать компьютерные технологии. Это обеспечило настоящий прорыв, новое качество поддержки принятия управленческих решений, что способствовало существенному улучшению финансово-экономических показателей деятельности компаний.

Несмотря на "триумфальное шествие" систем моделирования и реорганизации бизнес-процессов, довольно скоро выяснилось, что им присущ один существенный недостаток. Перефразируя Норберта Винера, можно сказать, что они "сделают все, что Вы ни попросите, но не помогут Вам узнать, что просить".

Таким образом, возникла объективная необходимость создания в крупных организациях со сложной инфраструктурой собственных служб, которые знали бы, "что просить", и могли успешно противостоять напору "внешних бизнес-консультантов и системных интеграторов", решающих задачи реализации готовых проектных решений. На эти службы возлагались функции отслеживания внешних и внутренних воздействий, прогнозирования степени и направленности их влияния на бизнес, разработки комплексных мер по адаптации системы управления.

На основе этих служб могут быть созданы аналитические подразделения предприятия. При этом они, с одной стороны, не должны выполнять весь спектр консультационных услуг, являясь, скорее, внутренними системными интеграторами, привлекающими специализированных консультантов на отдельные участки работы. С другой стороны, эффективность деятельности аналитической службы определяется не только удачностью того или иного прогноза или выполнения заказа, но и успешностью реализации совокупных проектных решений (большая часть из которых может быть разработана внешними консультантами) в "финансово-экономические" достижения родной компании.