| Принципы бизнес-реинжиниринга были сформулированы в начале 90-х годов. Приведем несколько наиболее важных (Coulson-Thomas, 1994): - Внешняя сторона: фокус на конечных пользователей и создание максимальной ценности для клиентов;
- Дать клиентам и пользователям персональную и доступную точку контакта, через которую они могут задействовать любые ресурсы и кадры в соответствии со своими потребностями и интересами;
- Внутренняя сторона: стремление полнее использовать кадровый потенциал и применять его там, где это нужно клиентам (этим принципом часто пренебрегают);
- Поощрять обучение и развитие, создавая творческую среду. Многие организации почти забыли этот принцип: стараются выжать из людей все, заставить их как можно больше работать, вместо того чтобы улучшить условия труда, стимулировать осмысленный подход к делу;
- Думать и работать, насколько это возможно, "по горизонтали", концентрируясь на потоках и процессах;
- Устранять непродуктивные действия, вводить параллельные действия, уменьшать время на разработку и реакцию;
- Сосредоточиться на результате, а не на исходном материале, связать рабочие показатели и вознаграждение с результатами, относящимися к клиентам;
- Исходить из приоритета реальной пользы, а не управленческого контроля. Роль менеджера пересматривается, акцент на контроле уступает место функциям тренера и организатора;
- Связать сетью кадры и действия. В некоторых сферах бизнеса виртуальные корпорации стали обычным явлением;
- Активно создавать по всей организации рабочие команды, назначать ответственных;
- Увеличить свободу действий и полномочия клиентов, перераспределить ответственность между организацией, ее поставщиками и клиентами;
- Поощрять инициативу и участие (для этого руководство должно уметь прощать ошибки);
- Убедиться, что у персонала есть необходимое оборудование, стимулы и полномочия;
- Насколько это возможно, люди должны быть полностью ответственны за самоуправление и самоконтроль. Это требует умения планировать;
- Расширять деятельность, не жертвуя глубиной знаний в стратегических областях;
- Избегать сложностей. Не подменять творческое мышление программным обеспечением;
- Свести число основных процессов к минимуму (примерно 12). Все они должны быть направлены на внешнего клиента. Управленческие процессы, такие как корпоративное планирование, срабатывают слишком поздно, чтобы оказывать реальное воздействие, и могут не иметь внутренних и внешних клиентов;
- Встроить в бизнес-процессы циклы обучения, обновления и быстрой обратной связи;
- Убедиться, что установленные решения предполагают непрерывное совершенствование. Опыт бизнес-реинжиниринга, возможно, возродит интерес к тотальному управлению качеством (TQM, Total Quality Management). Этим принципом часто пренебрегают.
|
