Разработка стратегии CRM: В поисках сущности управления отношениями с клиентами

Известно: учет решает все. Применяемая предприятием методика управленческого учета должна соответствовать уровню стратегии, которую оно собирается реализовать. Стратегия CRM играет здесь важную роль, так как разрушает учетные стереотипы, которые издавна сложились в бизнесе и до сих пор являются основой учебных курсов всевозможных бизнес-школ и университетов.

Традиционно маркетинговая составляющая учетной информации сводилась к отчетам о сбыте на отдельных рынках и данным о рентабельности стандартных товаров и услуг, предназначенных для этих рынков. В маркетинге отношений на первое место выходят процессы, связанные с решением проблем покупателя.

Управлять отношениями с помощью выделенной группы показателей неэффективно. Чтобы избежать неожиданных убытков, следует представлять себе различия в стоимости бизнес-процессов, то есть оперировать цифрами рентабельности отношений с конкретным клиентом.

Несоответствие традиционных учетных технологий меняющимся реалиям признал Питер Друкер (Drucker 2001, 97). 90-летний патриарх менеджмента венчает на трон современной учетной технологии так называемый activity based costing (ABC) – технологию пооперационного учета затрат.

ABC раздвигает границы прежнего подхода, согласно которому достаточно знать стоимость набора стандартных операций, однозначно равную себестоимости конечного продукта. Некоторые процессы могут присутствовать, а могут и не присутствовать в решении, предлагаемом клиенту (как бутылочки с водой в примере о массовой персонализации в British Airways). Для расчета уникальной стоимости решения необходимо использовать инструменты ABC.

Привести детальные примеры, знакомящие с практикой внедрения ABC в рамках стратегии CRM, довольно сложно, так как методы управленческого учета считаются коммерческой тайной предприятия.

Одна кипрская торговая фирма, занимавшаяся коммерческим посредничеством в сфере продажи текстильных изделий, согласилась раскрыть секреты, запретив указывать свое название (Yorke and Droussiotis, 1994).

Компания провела тщательный аудит всех существовавших статей затрат с целью перенести общую себестоимость деятельности на операции продаж отдельным покупателям.

В первую группу вошли статьи, напрямую относящиеся к этим операциям: комиссионные менеджерам по продаже; невыплаченные долги, относимые на убытки; затраты на аренду автомобилей для клиентов и организацию для них развлекательных мероприятий; расходы на телефонную связь с покупателями и почтовые отправления.

Вторая группа включала расходы, которые только условно можно отнести к взаимодействию с клиентами: оклады менеджерам и часть зарплаты директора в соответствии с количеством часов, отведенных на коммерческие переговоры. Время, уделяемое специалистами конкретным покупателям, послужило основой для окончательного распределения затрат.

В третью группу попали накладные расходы (например, плата за электричество), которые для получения учетного результата можно было лишь поделить на общую численность клиентов.

Выручка, полученная от покупателя в определенный период времени, позволила рассчитать доходность отношений и расположить клиентов в порядке убывания прибыльности.

Согласно методике консультационной компании Peppers & Rogers, клиенты, отношения с которыми приносят желаемую прибыль, именуются наиболее ценными покупателями (Most Valuable Customers, MVC). Однако анализ текущей доходности не позволяет сказать, каков потенциал ее роста в будущем.

Компания предлагает выделять среди «не MVC» клиентов, с одной стороны, наиболее быстрорастущих покупателей (Most Growable Customers, MGC), с другой – покупателей с потенциалом ниже нуля («Below Zero» Customers, BZ).

Первые требуют столь же пристального внимания, как MVC. На BZ можно и нужно экономить, предоставляя меньше бесплатных услуг, заменяя дорогостоящие личные встречи сообщениями по электронной почте и т. д.(Peppers etc., 354-357).

В ходе консультационного проекта, проведенного Peppers & Rogers для американской авиакомпании, был сформирован набор критериев, по которым следует отделять быстрорастущих покупателей от покупателей BZ.

К MGC относились все, кто:

• совершал не менее 12-ти поездок в год;
• не менее чем в шести поездках прибегал к услугам данной авиакомпании;
• покупал не менее половины билетов вне специальных предложений;
• участвовал в программе, мотивирующей совершать частые полеты;
• был участником аналогичной программы конкурирующего перевозчика.

Необходимость анализировать экономические выгоды от отношений с покупателями формирует требования к политике управления этими отношениями. Эта сложная и ответственная задача предполагает наличие творческого подхода к выработке методики, способности собрать многогранную и неординарную информацию.