Разработка стратегии CRM: В поисках сущности управления отношениями с клиентами

Большинство статей, посвященных интересующей нас теме, рассматривают CRM как луч света в темном царстве , способный вывести компанию из непроходимых джунглей конкуренции, закрепив за ней N-ное число клиентов.

Пафос подобных публикаций, за которыми нередко стоят ИТ-компании, очевиден. Принимая стратегическое решение о начале проекта, связанного с CRM, важно суметь отделить зерна реальной потребности компании в маркетинге отношений от плевел рекламных акций, продвигающих программное CRM-обеспечение.

Все могут вспомнить хотя бы один пример коммерческой неудачи товаров и услуг массового спроса. Пожалуй, самое яркое из недавних событий провал глобальной спутниковой связи IRIDIUM. Покупатели могут принять, а могут и отвергнуть инновационные инициативы компании, пусть и прикрытые намерением удовлетворить их потребности. Мероприятия, осененные идеей создать, поддержать и развить долгосрочные отношения с клиентами, также не всегда бывают поддержаны последними.

Маркетинг отношений оправдает себя, если покупатель увидит в отношениях с фирмой самостоятельную ценность. В противном случае он будет перебегать от конкурента к конкуренту в поиске более низких цен, а инвестиции предприятия в реализацию CRM-стратегии пойдут прахом.

Подходы к определению данной ценности подробно раскрыты в ряде научных публикаций (см., например, Dwyer et al., 1987; Storbacka et al., 1994; Bendapudi and Berry, 1997). Многие из них основаны на известной теории транзакционных издержек.

Такие издержки, в частности, связываются с затратами на сбор информации о деловом партнере, предваряющими заключение сделки. Например, собираясь поменять стоматолога, человек прилагает определенные усилия, чтобы получить отзывы от пациентов других специалистов и оценить уровень качества предлагаемых услуг.

С другой стороны, транзакционные издержки вытекают из затрат на передачу покупателем информации о своих специфических требованиях новому продавцу. В нашем примере эта информация хранится в лечебной карточке и ее, опять же приложив усилия, придется донести до нового врача. Перечисленных затрат можно избежать, если оставаться клиентом одного дантиста.

Теория транзакционных издержек может отчасти объяснить лояльность покупателей на рынках B2B. Однако у организаций есть и другая причина создавать долгосрочные партнерские отношения с поставщиками.

Качество и доступность некоторых товаров и услуг делового назначения играют стратегическую роль в выполнении предприятием производственных задач. Возникает необходимость в создании долгосрочного, отлаженного канала взаимодействия с поставщиками.

Огромные суммы, которые компании тратят на закупки, и многообразие категорий приобретаемых товаров и услуг требуют сформировать дифференцированный подход к построению отношений с поставщиками. Для этого можно использовать матричный анализ, впервые предложенный консультантом компании McKinsey П. Кральиком (Kraljik, 1983).

Этот метод, в частности, применяет транснациональная нефтяная компания Statoil (Норвегия). В последние семь лет ежегодный объем закупок фирмы, ведущей свои операции в более чем 20 странах мира, составлял не менее 2,5 млрд. долларов США.

Приобретаемые товары и услуги делятся, в зависимости от функционального назначения, на 61 категорию. Политика закупок по каждой категории строится исходя из относительного: а) операционного риска, который связан с качеством и доступностью товаров и услуг (business risk); б) финансового риска, который связан с потерей или сменой поставщика товаров и услуг (financial exposure).

Увеличение рисков предполагает более сложную модель закупок (см. Рис.).

Простейшая модель организация тендера на поставку (характерна для закупок медицинского оборудования, упаковочных материалов). Наиболее совершенная взаимодействие в рамках партнерских отношений с заданным числом поставщиков (продажа оборудования для буровых платформ, получение инжиниринговых услуг).

Очевидно, что только поставщикам товаров и услуг категорий II и, в определенной степени, I и IV имеет смысл интегрировать в свою работу методы маркетинга отношений.

Предложенные идеи могут показаться достаточно сырыми , так как, например, не учитывают фактор конкурентной среды.Однако в науке и консалтинге до сих пор нет согласия относительно этой всеобъемлющей методики. При самостоятельной разработке следует учитывать не только внешнее влияние, оказываемое на организацию, но и характеристики внутренней среды, о необходимых изменениях которой пойдет речь в статье.