Закономерности организационных изменений

Кризис контроля

Новый толчок для развития открывает очень серьезные возможности – вплоть до покупки готовых бизнес-единиц или строительства предприятий, – и причина следующего кризиса скрывается как раз в этих возможностях. Получив их, штаб начинает делать «свою игру», то есть уводить бизнес от целевой аудитории в другие,  более рентабельные или перспективные секторы рынка. Конечно, диверсификация не начинает переходить в распыление ресурсов, но возникает серьезная психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать, зачем им нужен штаб, да и холдинг в целом. Что они дают для бизнеса их подразделения? И делают вполне обоснованный вывод – только ограничения и контроль. В лучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли.

Конечно, на этом этапе развития из организации уже трудно увести часть бизнеса или уйти с клиентами, как это было в еще небольшой компании, находившейся на этапе «личного энтузиазма». Основные фонды, налаженная инфраструктура являются надежными защитниками владельцев, но… Начинается «утечка мозгов», то есть очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями в виде ее (эффективности) снижения.

Основной причиной происходящего является недостаток координации в стратегии. Ведь основной принцип диверсификации бизнеса таков: мы занимаемся тем, что выгодно, причем в любой области деятельности. Для успешного выхода из данного кризиса бизнес-единицы должны достичь синергии, то есть начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке.

Выход из кризиса заключается в концентрации деятельности всех подразделений организации вокруг единых целевых групп потребителей, предоставлении полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу. К телевизору – видеомагнитофон, к видеомагнитофону – видеокамера и видеофильмы, а также полный сервис. Естественно, что для такого изменения стратегии требуется очередная перестройка системы менеджмента на основе координации ресурсов.

Пример 3. К сожалению, наша компания, занимающаяся продажей мороженого, не доросла до 4-й стадии, поэтому ниже мы приводим действия руководства Baskin Robbins:
– создание нескольких бизнес-единиц, которые стали заниматься только разработкой новых продуктовых линеек;
– разработка и внедрение целенаправленной широкомасштабной эмоциональной рекламной кампании;
– переход к кардинально новому продукту: от розничной продажи мороженого к новому виду семейного отдыха.