Направления стратегического развития

Пути стратегического развития

Введение

Организации сталкиваются с множеством вариантов, когда необходимо выбрать пути стратегического развития. Внутренний и внешний анализ дадут ответы на вопрос: "где сейчас находится компания?" Это, в свою очередь, позволит компании задать вопрос: "куда мы пойдем дальше?". Данный модуль не концентрируется только на росте, не делается и допущения, что рост является целью. Мы также рассмотрим стратегии экономии, сдвига и выхода. Пять блоков в модуле 5 конкретно сосредоточиваются на следующих аспектах:

Блок 12 выводит основные направления стратегического развития, на которых может происходить рост организации, а также влияние этих путей на финансовые показатели. Мы также изучим некоторые ключевые вопросы, которые учитываются при выборе стратегии.

В блоке 13 рассматривается рост за счет внутренних средств, исследуется природа внутреннего развития и различных видов стратегий внутреннего развития, которые могут принимать компании. Будет рассматриваться финансовое воздействие каждой из этих стратегий.

В блоке 14 мы сосредоточимся на росте за счет внешних средств. Здесь мы остановимся на масштабе внешнего развития, а также преимуществах и недостатках различных стратегий внешнего развития. Мы проанализируем финансовые воздействия различных внешних стратегий роста и ключевые вопросы, которые принимаются во внимание при выборе внешних стратегий.

Центр внимания в блоке 15 - международные стратегии. Мы рассмотрим основные причины, почему компания может отрабатывать международные стратегии, некоторые сложности в следовании им и некоторые возможные варианты. Мы также коснемся воздействий финансового планирования международного варианта.

Блок 16 касается стратегий областей производства в период спада, краха компаний и сдвига. Мы рассмотрим конкретную группу стратегий, разработанных для того, чтобы справиться с ситуацией, когда рост невелик или отсутствует. Объясняются основные финансовые и другие характеристики отрасли, находящейся в упадке, а также финансовые симптомы. Мы описываем некоторые финансовые и другие стратегии, которые могут быть приняты на вооружение находящимися в упадке отраслями промышленности, а также проведем разделение типов стратегии сдвига.

В блоке 17 речь идет о стратегиях выхода. Мы изучим различные пути, по которым компания может уйти из отрасли производства, и рассмотрим ключевые причины изъятия вложений, а также основные аспекты, связанные с выбором кандидата на изъятие. Мы также коснемся важнейших вопросов, связанных с выкупом предприятия руководством.

Цели

По завершению этого блока Вы сможете:

• назвать основные направления стратегического развития предприятий;
• охарактеризовать влияние различных путей развития на финансовые показатели;
• перечислить ключевые вопросы, которые нужно задать при выборе стратегии.

Возможные направления роста

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен был дать компании хорошее понимание того, каково ее положение в настоящее время. Следующий вопрос для рассмотрения - куда мы пойдем дальше. В основном для организации имеется пять открытых вариантов. Это:

• без изменений;
• внутренний рост;
• внешний рост;
• международный путь;
• упадок/изъятие вложений.

Без изменений

Это попросту означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или услугу тем же покупателям.

Внутренний рост

Существуют, в основном, четыре стратегии, которым Вы можете следовать:

• Более глубокое внедрение на рынок/концентрация: Это требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать лучше то, что уже делается хорошо.
• Развитие рынка: В этом случае компания представляет товары с возможными модификациями для покупателей на соответствующих рынках.
• Разработка товара: Означает значительные модификации или добавления к существующим продуктам с целью повысить их внедрение на рынок среди существующих групп покупателей.
• Обновление: Связано со значительными изменениями в товаре или услуге. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Внешний рост

Эти стратегии часто реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации. Особенно часто проводится следующее:

• Горизонтальная интеграция: Возникает, когда компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо компанией, действующей на той же стадии цепочки создания стоимости.
• Вертикальная интеграция: Обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном (то есть контролем поставки сырья) или прямом направлении (таком как контроль за сетью распределения).
• Концентрическая диверсификация: Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Существует возможность синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.
• Конгломератная диверсификация: Включает вход в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска.

Задание

В нижеследующих примерах представлена ситуация, когда может быть использована каждая из данных стратегий внутреннего и внешнего роста.

Определите дополнительно две или три ситуации, когда Вы можете использовать каждую из стратегий.

Какие из этих стратегий использовала ваша организация и в какой ситуации? (Вы должны уметь определить одну или более стратегий.)

Вы могли упомянуть одну из следующих ситуаций:

Более глубокое внедрение на рынок/концентрация

• когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;
• когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
• когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;
• когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

Развитие рынка

• когда организация очень успешна в том, что она делает;
• когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
• когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства;
• когда организация имеет избыточную производственную мощность;
• когда базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной в масштабах.

Разработка товара

• когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы привлечь удовлетворенных покупателей попробовать новые (улучшенные) товары в результате положительного опыта с существующими товарами и услугами организации;
• когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

Концентрическая диверсификация

• когда добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
• когда новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам;
• когда новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
• когда товары организации находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
• когда в организации сильная команда управляющих.

Конгломератная диверсификация

• когда организация имеет капитал и талантливых управляющих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
• когда организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
• когда существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмой; заметьте, что ключевым различием между концентрической и конгломератной диверсификацией является то, что первая должна базироваться на определенной общности в рынках, товарах или технологии, в то время как последняя должна основываться на соображениях прибыльности;
• когда существующие рынки организации для существующих продуктов насыщены;
• когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Прямая интеграция

• когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению;
• когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые располагают ею;
• когда у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
• когда преимущества стабильного производства особенно велики; это принимается в расчет в связи с тем, что организация может увеличить предсказуемость спроса на ее продукцию посредством прямой интеграции;
• когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют высокие нормы прибыли; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция

• когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
• когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
• когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам своего собственного сырья;
• когда особенно важны преимущества стабильных цен; это принимается в расчет в связи с тем, что организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

Международные стратегии

Эти стратегии включают решение сделать инвестиции в иностранном государстве и могут включать экспорт, лицензирование, право представительства и совместные предприятия.

• Экспорт: Это первоочередное средство внедрения на иностранный рынок.
• Лицензирование: Это соглашение, по которому компании разрешается производить продукт или услугу, которые были разработаны кем-то другим и защищены патентом. Не ограничивается международной областью.
• Договор о франшизе: Включает вступление в контрактные соглашения большой компании с другими малыми компаниями в конкретных географических областях. Существует обязательство поставлять товар или услугу под именем производителя в обмен на паушальную сумму первичной инвестиции и дальнейшие текущие лицензионные платежи.
• Совместные предприятия: Могут принимать множество форм и включают соглашение с компанией в другой стране о разделении технологии или расходов. В контексте третьего мира они занимают особое место в связи с боязнью иностранной собственности.

Упадок/изъятие вложений

В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Обычно они подразумевают консолидацию и перемещение, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим позже, и включают:

• Экономию: Включает меры оздоровления для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Может включать такие действия как снижение затрат, создание доходов и/или сокращение активов.
• Сдвиг: Включает принятие новой стратегической позиции для товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в конкретную область.
• Изъятие вложений: Обычно включает продажу части предприятия. Эта продажа может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением может быть частью стратегии изъятия вложений.
• Ликвидацию: Включает продажу всего предприятия либо целиком, как действующего предприятия, либо по частям - различным покупателям. Это - крайнее средство.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Влияние стратегии на финансовое управление в организации

Жизненный цикл продукта является удобной схемой, в пределах которой мы анализируем пути, используемые управляющими, когда они стараются контролировать деятельность финансовым путем. Мы обсудим использование жизненного цикла продукта в контексте оценки позднее. Сейчас же рассмотрим финансовые аспекты каждой стадии.

Задание

Жизненный цикл продукта показан ниже. Напротив каждой стадии постарайтесь показать наиболее важные финансовые аспекты.

Финансовые аспекты на каждой стадии описаны ниже:

Стадия внедрения

Стадия внедрения в первую очередь связана с испытанием, разработкой и внедрением нового продукта. Она имеет несколько важных финансовых управленческих воздействий. Финансовые оценки должны принимать во внимание перспективную долгосрочную финансовую отдачу от новой стратегии в производстве. Значительная степень долгосрочного прогнозирования необходима для множества новых продуктов, и если продукт совсем новый, может быть очень тяжело получить значимый прогноз будущих продаж. В добавление к этому не будет особого смысла в попытках разработать полностью рассчитанный прогноз движения денежных средств или же детальный механизм контроля. Другой финансовой предпосылкой является то, что долгосрочные прогнозы движения денежных средств на последующих этапах, включая масштабы будущих продаж и оценки затрат, очень сложно составлять.

Стадия роста

На данной стадии товар развивается с точки зрения доли рынка и дохода. Это формулирует уникальную совокупность аспектов финансового управления. Обычно требуются значительные расходы на материальные активы, такие как станки и механизмы, и крупные суммы, связанные в оборотном капитале. Ощутимые расходы будут необходимы в области сбыта - это потребность развития торговой марки. Важной деятельностью по контролю финансов будет анализ темпов роста рынка, который необходимо будет сравнить с первоначальными прогнозами.

Стадия зрелости

В этой стадии рост рынка замедляется. Система контроля финансов должна быть способна предсказывать изменения в продажах товара. Расходы на расширение сбыта в этой стадии трудно оправдать. Необходимо сосредоточиться на том, чтобы обеспечить сохранение товаром существующей доли рынка. Этот тип расходов будет иметь краткосрочную концентрацию. Деловая стратегия на данной стадии сфокусируется на создании положительного потока денежных средств, чтобы получить возмещение первоначальных расходов, и в решениях о существенных вложениях внимание переместится на улучшение результативности операций. В этой стадии зрелые товары требуют концентрации системы управления финансами на более краткосрочных финансовых результатах.

Стадия упадка

В этой стадии продажи товара падают. Обычно это вызвано насыщением рынка. Объем продаж и удельная прибыль имеют тенденцию к быстрому снижению. Результатом является то, что стратегия деятельности должна быть сфокусирована на минимизации инвестиций в товар, а деятельность по его поддержанию требует тщательного финансового обоснования. Необходимо принять во внимание краткосрочные потоки денежных средств от товара, так как критическое решение связано с тем, когда компания должна прекратить выпуск продукции. Это должно произойти тогда, когда потоки денежных средств станут отрицательными и такая тенденция скорее всего сохранится.

Система финансового управления в организации должна быть чувствительна к стадиям деятельности и роста товара.

Направления развития и финансовая отдача

Существует несколько исследований по финансовым воздействиям, возникающим при следовании различным стратегиям. Исследование PIMS (Воздействие рыночной стратегии на прибыль) также является полезным. Оно основывается на сотнях блоков информации о хозяйственной обстановке и о продукции компаний. Исследование разработано с тем, чтобы изучать воздействие различных путей развития на показатели предприятия. На протяжении многих лет оно выявило несколько важных моментов:

• Высокая интенсивность инвестиций (инвестиции в процентах от продаж) ассоциируется с низкой прибыльностью. Увеличенные вложения создают дополнительную производственную мощность, что часто снижает цены и уменьшает прибыльность.
• Существует тесная связь между высокой производительностью и высокой отдачей с капитала. Улучшение практики работы имеет значительное влияние на прибыльность.
• Дополнительные инвестиции в продукты и отрасли производства, которые уже действуют, не гарантируют повышения прибыли.
• Высокие темпы роста отрасли производства приносят средства и могут значительно влиять на их поток.
• Относительно высокая доля рынка оказывает сильное воздействие на прибыльность.
• Существует тесная связь между высоким качеством продукции и высоким уровнем отдачи от вложений.
• Обновление и дифференциация продукции ведут к прибыльности. Это особенно справедливо для зрелых рынков.
• Вертикальная интеграция, вероятно, более успешно покажет себя в стабильных областях производства, чем в нестабильных. Вертикальная интеграция создает тенденцию к повышению постоянных затрат, делая компанию более уязвимой в случае интенсивной конкуренции или технологического изменения.
• Удельная себестоимость продукции со временем снижается и продукция может оказаться прибыльной для компаний, владеющих большой долей рынка.

Люффман и др. (1992) считают, что большинство компаний проводят стратегию, основанную на учете продукта или рынка; однако они могут базироваться и на финансовом критерии. Они делают ряд важных замечаний о стратегиях, которые базируются на финансовых критериях:

• Компании, которые проводят хозяйственную стратегию, основанную только на финансовых критериях, скорей всего будут осуществлять конгломератную диверсификацию.
• Компании, имеющие сильное финансовое обеспечение, используют это для улучшения своих показателей. Это обычно достигается путем захвата компаний, которые не полностью использовали финансовые ресурсы.
• Конгломератная диверсификация позволяет исключать малоприбыльную деятельность за счет лучших финансовых и управленческих навыков и возросшей степени задействования активов.
• Конгломератные стратегии выигрывают у остальных стратегий во время экономического спада, но проигрывает более сконцентрированным стратегиям в период экономического бума.

В последние годы отмечалось появление множества вопросов о проведении диверсификации, основанной только на финансово ориентированных критериях.

Результаты исследования PIMS имеют три общих ограничения:

• Исследование предполагает, что краткосрочная прибыльность является главной задачей организации.
• Анализ основан на исторической информации и не принимает во внимание будущие изменения во внешней обстановке вокруг компании.
• Оно не может учесть потенциальной синергии внутри организации, так как каждая хозяйственная единица анализируется отдельно.

Выбор стратегических альтернатив

К настоящему моменту Вы заметили, что существует множество доступных компании стратегических альтернатив, и возможность ошибки значительна. Важным вопросом, который необходимо задать, является вопрос: как достичь стратегического соответствия. Это зависит от внешних сил, воздействующих на компанию, а также сильных и слабых сторон компании.

Задание

Какой тип вопросов о стратегии Вы зададите, чтобы найти наилучшее стратегическое соответствие для вашей организации? Постарайтесь предложить, как минимум, восемь вопросов.

Вы должны задать некоторые из следующих вопросов:

• Разработана ли стратегия для увеличения доли рынка?
• Будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка, и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче?
• Обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств?
• Позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат?
• Желательна ли скорая отдача; то есть, являются ли краткосрочные доходы, значительный приток денежных средств и прибыльность более важными, чем рыночная позиция?
• Желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка в связи со снижением доли рынка или интенсивной конкуренцией?
• Следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества?
• Увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров?
• Имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка?
• Как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества?
• Необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка?
• Необходима ли перестройка структуры организации, чтобы сосредоточиться на наиболее выгодных продуктах и подразделениях?
• Необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество?
• Улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий?
• Постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Мы рассмотрим более детально некоторые стратегии развития в следующем блоке.

Контрольное задание

Ниссан

Ранее, в 70-х годах автомобили, известные американцам как "Датсун", приобрели ту же репутацию, что и "Тойоты" - грубые и практичные, хотя необязательно шикарные. Позже, в 1982 году, "Датсун" исчезла, и на машинах, которые выглядели как "Датсуны", стало появляться новое японское название "Ниссан". Хотя путаница с образом не была единственной проблемой, с которой столкнулись японские автомобилепроизводители, это стало символом спада в середине 80-х годов для компании, которая занимала второе место в родной стране, но, как казалось, начала проигрывать всем другим компаниям на территории США. Начиная с 1986 года, она выработала совершенно другое направление с комплексом новых стратегий, охватывающим каждый аспект ее деятельности, от культуры компании до разработок и рекламы.

Изменения в культуре должны были произойти в первую очередь, так как строгие корпоративные правила "Ниссана" играли значительную роль в существующей тенденции производить угловатые машины, которые не поражали воображение американских покупателей. В "Ниссане" носили рабочую одежду с номерами, служащим запрещалось иметь машины, произведенные конкурентами, каждому выдавался именной жетон, на котором указывалась дата найма на работу. Старшинство решало все: самый старший разработчик внутреннего оборудования получал работу с приборной доской; вновь принятым могли дать работу только над одним прибором. На совещаниях молодые и полные энтузиазма служащие должны были ждать, пока выговорятся все старшие.

В декабре 1986 г., когда руководство "Ниссана" приготовилось объявить, что компания стала первым отечественным производителем автомобилей, понесшим убыток от операций с начала послевоенного восстановления Японии, высшие руководители вступили на путь признания того, что у компании существуют проблемы и требуются радикальные изменения. Они устранили систему старшинства, перевели пять тысяч управляющих среднего звена, открыли первый в истории корпоративной Японии совместный рабочий поселок и начали посылать служащих группами для наблюдения за конкурентами и в популярные места в Токио для того, чтобы добыть новые идеи.

Эти изменения в культуре и раскованность молодых дизайнеров и инженеров вызвали поток новых идей и продуктов. "Ниссан" начала создавать новые автомобили и улучшать стиль и инженерное оборудование существующих. Она переделала "Максиму", сделав ее более обтекаемой и мощной, получившей приз как "автомобиль, приносящий меньше всего беспокойства". Компания также модернизировала свои спортивные автомобили 240SX и 300ZX. Все три легко превзошли по количеству продаж своих предшественников и неплохо конкурировали в своих классах, но сделали относительно немного для общей доли рынка, контролируемой "Ниссаном". Это связано с тем, что все три, в особенности спортивные модели, являются специальными автомобилями, спрос на которые имеется только у тонкого слоя покупателей.

Взяв на вооружение стратегию "Хонды" и "Тойоты", "Ниссан" разработала новую роскошную машину, которая в значительной степени не ассоциировалась с родительской компанией. "Ниссан Инфинити" - самая большая, мощная и самая дорогая японская машина, которая когда-либо продавалась в Соединенных Штатах. Чтобы создать ей образ, "Ниссан" начала рекламную компанию в США за восемь месяцев до того, как автомобиль можно было приобрести. Необычная реклама редко показывала машину, но сосредоточивалась на деревьях, коровах, оградах, создавая образ и атмосферу, вызывая массу внимания, однако лишь часть его была положительна. Оптовые торговцы не всегда были удовлетворены рекламой или же первоначальной реакцией покупателей на автомобиль, однако компания заявила, что она не торопится продавать машины. Глава подразделения, разрабатывавшего "Инфинити", сказал: "Инфинити" - это ход "Ниссана", рассчитанный на 21 век".

Величайшей проблемой "Ниссана" всегда было заинтересовать покупателей в маленьких эффективных машинах, которые до сих пор являлись лидерами для большинства японских производителей. Чтобы показать, что ее "Сентра" выгодна в сравнении с "Сивик" "Хондой" и "Короллой" "Тойоты". "Ниссан" запустила рекламу, где все три (среди других) ехали по трассе, соревнуясь в экономичности по топливу, где "Сентра", естественно, выигрывала. К тому же, в значительном отрыве от традиции, реклама сосредоточивалась на том, что она "сделана в Америке". Другие японские производители автомобилей, у которых были заводы в Соединенных Штатах, неохотно рекламировали, где производятся их машины, так как опасались формирования мнения, что заводы в Японии производят лучшие автомобили, и поэтому покупатели будут выбирать японские автомобили, сделанные в Японии, предпочитая их японским автомобилям, сделанным в США. Однако "Ниссан" хотела привлечь покупателей на Среднем Западе, родине автозаводов и множества патриотично настроенных покупателей. Самые большие надежды "Ниссан" возлагала на новую компактную семейную машину с радикально новым стилем, которая, как компания ожидала, не упустит свой шанс, как было с "Таурусом" "Форда". Автомобиль, замена "Станзы", был разработан в Калифорнии, спроектирован в Мичигане и построен в Теннесси. Это показательно для способа, которым "Ниссан" хотела отделить себя от других: в разработке, проектировке и производстве автомобилей на каждом из трех ее основных рынков - Европе, Северной Америке и Японии. "Ниссан" уже опередила своих конкурентов в создании подобных географически независимых подразделений. Если им повезет, то они смогут вытянуть всю компанию обратно на уровень первых на автомобильном рынке, даже если все другие ее стратегии потерпят неудачу.

(a) Какие из условий, определенных в этом блоке, подходят к различным стратегиям "Ниссана"?

(b) Как компания воспринимает свои собственные сильные и слабые стороны?

(c) Какие преимущества получит "Ниссан", располагая самостоятельными подразделениями по разработке, конструированию и производству на каждом из ее трех основных рынках?

Ссылки:

Luffman et al (1991), Business Policy: An Analytical Introduction, Blackwell, Oxford

Ответы на контрольное задание

(a) Ниже следуют ключевые стратегии:

• разработка продукта: Включает разработку новых продуктов для новых или существующих рынков;
• развитие рынка: Включает выяснение и использование новых сегментов рынка;
• модификация продукта: Включает незначительные модификации существующих продуктов, в результате которых они приобретают новые сферы использования или становятся привлекательными для других покупателей.

(b) Ключевые сильные стороны:

• способность реагировать на условия рынка и предпочтения покупателей;
• сильная конкурентная позиция;
• высокий уровень производства и технологический опыт;
• способность к изменениям и нововведениям4
• хороший ассортимент товара.

Ключевые слабости:

• уменьшение доли рынка у компании;
• высокая степень конкуренции;
• запутанность покупателя в вопросе образа марки;
• жесткие корпоративные правила и консерватизм в культуре.