Определение конкурентного положения организации

Цели

Этот блок связан с техникой анализа конкурентного положения организации. После его изучения Вы сможете:

• объяснить концепцию жизненного цикла продукта, а также его финансовые и рыночные значения;
• объяснить матрицу стратегического положения и оценки действий, в особенности ее финансовый компонент;
• дать определение стратегического анализа группы;
• описывать основные характеристики стратегии конкуренции и их финансовые воздействия.

Жизненный цикл продукта

Мы уже отмечали, что организации постоянно конкурируют. Джонсон и Скулз (1989) отмечают, что одной из наиболее общих моделей для понимания того, как условия среды воздействуют на организацию в конкурентном смысле, является идея жизненного цикла продукта. Основным принципом здесь является то, что условия на месте продажи в зависимости от этапа его роста влияют на рыночные условия и остроту конкуренции. Модель жизненного цикла продукта дает конкретную основу для понимания конкурентных влияний. Схема 7.1 на следующей странице представляет модель жизненного цикла продукта.

Схема 7.1 Влияние жизненного цикла на стратегию

Источник: Luffman et al, (1991)

, Business Policy: An Analytical Introduction, Blackwell Business, Oxford

Давайте более детально рассмотрим каждую из четырех стадий жизненного цикла продукта.

Концепция жизненного цикла продукта подразумевает, что продукты имеют ограниченный жизненный цикл, а прибыли предсказуемы. На рынке продукт появляется, проходит стадию роста, стадию зрелости и в конце концов - стадию упадка. Когда новый продукт выбрасывается на рынок, прибыли очень малы или же вообще отсутствуют. Причиной этого является малый объем продаж, большие расходы на разработку, распределение и стимулирование. Расходы на стимулирование в этот период самые большие в связи с тем, что необходимо оповестить потенциальных покупателей о новом неизвестном продукте, а также провести его опробование. Вначале цены высоки и ориентированы на покупателя, который уже готов к покупке, то есть на группы со значительными доходами. Цены высоки потому, что фирма желает получить как можно больше прибыли с единицы продукции. Если продукт удовлетворяет рынок, объем продаж постепенно растет, первые покупатели продолжают его приобретать, а множество других начинают следовать их примеру. Объем продаж и прибыли быстро растут. Производственные затраты снижаются, и может последовать небольшое снижение цен (эффект масштаба).

В это время на рынок вторгаются конкуренты, привлеченные возможностью крупномасштабных прибылей. Компании продолжают наступление и чтобы достойно встретить конкурентов, улучшают качество продукта, ищут новые сегменты рынка, а также каналы распределения и снижают цену для привлечения чувствительных к ней покупателей.

В какой-то момент темпы реализации продукта замедляются, и он входит в стадию относительной зрелости. Прибыли начинают уменьшаться, конкуренция интенсивная, так как продукта в избытке. Некоторые из слабых конкурентов выходят из борьбы, а покупатели стремятся к маркам наивысшего качества и вырабатывают лояльность к ним. Затраты будут резко уменьшаться, и фирмы займут на рынке оборонительную позицию. Они будут стараться сделать их продукты отличными от продуктов конкурентов и будут нацеливаться на различные сегменты рынка. Фирма будет осуществлять поиск стратегии, которая позволит возобновить рост объема продаж, включая подбор различных вариантов сочетаний рынка, продукта и ассортимента. В конце концов продукт вступает в стадию упадка, в которой мало что может остановить падение объемов продаж и прибыльности. Некоторые фирмы уходят с рынка, а оставшиеся уменьшают количество каналов распределения. Цены и расходы на внедрение снижаются. Работа со слабым продуктом дорого обходится фирме и тогда принимается решение о снятии его с производства. Таким образом, продукт уже прошел успешные стадии своего жизненного цикла.

Задание

Распределите следующие продукты по стадиям жизненного цикла, в которых они находятся.

Вы могли классифицировать их следующим образом:

• Сигареты находятся в стадии упадка, о чем свидетельствует сужение рынка, а также запрещающее курение законодательство;
• Животные жиры также в стадии упадка, в связи с проблемами здоровья и диеты;
• Растительные масла на подъеме, в большей степени за счет сбалансирования падения предыдущего продукта;
• Лазерные диски находятся на стадии внедрения. Они в настоящее время только появились и демонстрируют значительный рыночный потенциал. Цены на них высоки, так как необходимо покрыть расходы на исследования и разработки;
• Персональные компьютеры, на которых используется программное обеспечение "Windows", входят в стадию роста.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE)

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

Давайте рассмотрим SPACE детальнее:

Схема 7.2 Графическое представление матрицы стратегического положения и оценки действий

В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов стратег может изучить конкретную стратегическую привлекательность с различных точек зрения. Благодаря этому, он может быть лучше подготовлен к выбору соответствующего направления действий. Роу и др. (1989) следующим образом обобщают работу с матрицей SPACE.

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6. Факторы, распределенные в каждой из этих четырех областей, включают:

 

При использовании данной матрицы стратег присваивает соответствующие цифровые значения каждому из факторов. Затем устанавливается среднее значение для каждой из четырех групп факторов, заносятся в матрицу SPACE и отмечаются на схеме 7.2.

Затем стратег соединяет средние значения, отображенные на каждой оси, и получает четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак (плюс-минус) конкретного показателя.

Четыре стратегических состояния (агрессивное, конкурентное, консервативное, оборонительное), которые являются результатами этого анализа, детально описываются ниже.

Агрессивное состояние

Это состояние является типичным в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает определенное конкурентное преимущество, которое она может сохранить с помощью финансового потенциала.

Конкурентное состояние

Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации организация ведет поиск финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте.

Консервативное состояние

Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки.

Оборонительное состояние

Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли и когда ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. В этом случае организации должны уйти с рынка. Схема 7.3 представляет различные состояния графически.

Схема 7.3 Графическое представление различных стратегических состояний

Задание

Оцените свою организацию по параметрам, приведенным в каждом квадранте матрицы SPACE, как указано ниже. Возьмите среднее значение каждого параметра. Затем постройте многоугольник для вашей организации на приведенном ниже графике.

Факторы стабильности обстановки (ES)

Факторы промышленного потенциала (IS)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Факторы финансового потенциала (FS)

Теперь Вы можете отметить ваши показатели на графике.

Если Вы сейчас сравните ваш многоугольник с тем, который изображен на рисунке 7.3, Вы сможете увидеть тенденцию к одному из стратегических состояний: агрессивному, конкурентному, консервативному или оборонительному.

Стратегический групповой анализ

Сейчас мы рассмотрим концепцию стратегического группового анализа, который является более точным видом анализа. Идея состоит в том, чтобы определить более точные группы организаций, так чтобы в каждой из них были организации со сходными стратегическими характеристиками, конкурирующие, вероятно, на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут выявляться за счет использования небольшого количества ключевых характеристик. Такие характеристики включают следующее:

• размеры;
• структура собственности;
• масштабы географического охвата;
• способность к исследованиям и разработкам.

Учтите, что не все характеристики могут относиться к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора, который в настоящее время доминирует в обстановке.

Задание

В чем может быть преимущество стратегического группового анализа как метода конкурентного анализа?

Вы могли подумать об одном из следующих преимуществ стратегического группового анализа:

• он подходит для коммерческих и некоммерческих организаций;
• он, вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов;
• может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.

Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать стратег для изучения различий между организациями. Он может включать:

Финансовые характеристики

• уровень финансовой зависимости;
• политика в области цен;
• положение в вопросе затрат.

Структурные/стратегические характеристики

• размеры организации;
• структура собственности;
• количество держателей акций;
• тип стратегии;
• технологическое лидерство.

Характеристики рынка

• пределы разнообразия продукта;
• географический охват;
• количество сегментов рынка;
• используемые каналы распределения;
• наличие торговых марок;
• качество продукта/услуг.

Общие конкурентные стратегии

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми противниками. Центральным вопросом при этом является: как организация получит это преимущество? Портер (1985) дает некоторые вероятные ответы на этот важный вопрос, приводя ключевые общие стратегии. Тремя такими стратегиями являются:

• лидерство по затратам;
• дифференциация;
• сосредоточение.

Теперь давайте в свою очередь рассмотрим каждую их них.

Лидерство по затратам

Задачей здесь является добиться лидерства в затратах в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткий конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в отраслях, где конкуренция в различных формах уже была жесткой.

Индивидуализация

Здесь задачей является дифференциация продукта/услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая образ марки, технологию, отличительные черты, услуги покупателям и т.п.

Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, которые могут инициировать производители, что разрушит любое конкурентное преимущество, которым может обладать организация.

Сосредоточение

В данном случае задачей является концентрация на конкретной группе или сегменте, или географическом рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Сосредоточение может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию.

Эффективная реализация любой из этих стратегий обычно требует отдачи от всей организации и, как указывают Роу и др. (1989), выбор общей стратегии должен основываться на анализе преимуществ и недостатков организации относительно ее конкурентов. Роу и др. (1989) далее подчеркивают, как общие стратегии Портера могут быть связаны с матрицей SPACE, которую мы обсуждали ранее. Они полагают, что SPACE может быть использована для определения стратегического положения организации, а также оказания помощи стратегу в определении соответствующей конкурентной стратегии.

Схема 7.4 Выработка стратегической позиции организации

Источник: Rowe, A J, Mason, R D, Dickel, K E, & Snyder, (1989),4 Strategic Management: A Methodical Approach, Addison Wesley, New York

Таким образом, если организация принимает агрессивное состояние, наиболее подходящей видится стратегия лидерства по затратам. Организация, принимающая конкурентное состояние, вероятнее всего будет следовать стратегии индивидуализации. Для тех, кто следует консервативному состоянию, обычно приемлема стратегия сосредоточения. И в отношении организаций, находящихся в оборонительном состоянии, соответственно используется оборонительная стратегия.

Конкретные стратегии в каждой из общих стратегий (лидерства по расходам, дифференциации, сосредоточения и обороны) будут обсуждены отдельно в блоках 13-17.

Контрольное задание

Заполните пустые квадраты в следующей схеме

Ссылки:

Johnson, G & Scholes, K (1989), Exploring Corporate Strategy, Pretice Hall, Cambridge

Lufmann et al (1991), Business Policy,: An Analytical Introduction, Addison Wesley, New York

Porter, M E (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York.

Rowe, A J, Mason, R D, Dickel, K E & Snyder, N H (1989), Strategic Management: A Methodical Approcach, Addison Wesley, New York.

Ответы на контрольное задание

Модуль 3 - Резюме

В модуле 3 мы рассмотрели конкурентную среду и возможности ее анализа. Мы подчеркнули основные составляющие структурного анализа, который является очень важным методом анализа конкурентного положения предприятия. Структурный анализ, также известный как "модель пяти сил", изучает четыре ключевых фактора: угроза проникновения, власть клиентов и поставщиков, угроза заменителей и степень конкурентной борьбы.

Важным компонентом анализа конкурентов является анализ их затрат. Если затраты конкурента известны, можно прогнозировать уровень будущих цен, предугадывать его действия и оценивать потенциал конкретных стратегий. Группа факторов, влияющих на затраты и подлежащих исследованию, включает затраты на разработку продукта, производительность, возможный объем продаж и затраты на концентрацию.

Мы также изучили другие методы анализа конкурентного положения организации. Одним из методов является матрица стратегического положения и действия, которая рассматривает четыре фактора - финансовый потенциал, конкурентное преимущество, стабильность обстановки и отраслевой потенциал в качестве основы для оценки конкурентного положения организации, а также определяет, на что будет направлена ее стратегия.

В конце мы изучили три основных общих конкурентных стратегии, в том виде, в котором они были выдвинуты Портером (1983). Портер отстаивал три общих стратегии.

Лидерство по затратам: Задача этой стратегии - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними.

Индивидуализация: Здесь задачей является достижение отличимости продукта/услуги организации от продуктов/услуг конкурентов в данной сфере.

Сосредоточение: Задачей здесь является сосредоточение на конкретной группе, сегменте или географическом рынке.

Для достижения этих общих конкурентных направлений могут использоваться конкретные стратегии.

В этом модуле Вы также имели возможность попрактиковаться в ответах на вопросы, подобные экзаменационным и относящиеся к конкурентной среде.