Модели предприятия: как прогнозировать усложнение бизнес-процессов

При проведении реинжиниринга в качестве основного средства описания текущей (as-is) и предполагаемой (to-be) схем предприятия, как правило, применяются модели процессов. Не меньшее значение имеют и модели данных, которые, к сожалению, используются значительно реже. Они являются основой для понимания и адекватного представления структуры компании и конечных целей ее реорганизации.

Модель данных также может иметь версии as-is и to-be. Когда проведение реинжиниринга сочетается с внедрением нового программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов, крайне важно сравнить желаемую модель данных компании с моделью данных, которая поддерживается этим пакетом. Если они во многом расходятся, то усилия организации по моделированию своей деятельности могут окончиться неудачей.

Бизнес-модели, да и структура компании, которую они описывают, как правило, оказываются более сложными, чем хотелось бы. Если модель описывает зрелое предприятие, она, к сожалению, должна быть сложной. Обычно структура компании становится все более и более головоломной по мере ее становления и роста. И это несмотря на внедрение информационных технологий. В действительности системы обработки данных могут только затормозить подобное усложнение структуры предприятия.

Составление модели данных имеет большое значение для понимания структуры предприятия, которое должно подвергнутся реорганизации. Важность такой модели возрастает еще больше, когда речь идет о создании баз и хранилищ данных, прикладных систем, служащих подспорьем в деятельности компании. Необходимо, чтобы модель данных, как минимум, выявляла присущую такой деятельности сложность.

Если предполагается, что полученная в результате реинжиниринга база данных должна служить предприятию достаточно долго, то ее необходимо спроектировать так, чтобы учесть потенциальные причины дальнейшего усложнения бизнес-модели.

Для создания более совершенной модели и устойчивой структуры предприятия необходимо найти истоки усложнения бизнес-процессов. Итак, усложнение структуры предприятия происходит по следующим причинам:

• Нагрузка на предприятие из-за роста объема производства;
• Расширение ассортимента продукции или услуг;
• Усилия, направленные на экономию и устранение непроизводительных затрат;
• Давление конкурентов;
• Исправление ошибок и повторное выполнение операций;
• Необходимость фиксации промежуточных сведений.

Все выше перечисленное способствует усложнению деятельности предприятия. Это значит, что точно описывающая бизнес-процессы модель данных также будет сложной. Давайте рассмотрим все указанные причины по порядку.

Нагрузка на предприятие из-за роста объема производства. Если компании действуют успешно, они, как правило, увеличиваются в размерах. Обычно это означает увеличение потребности в людских ресурсах, а значит, и новые требования к контролю на предприятии.

Рост, который я здесь описываю, связан с производством одной и той же продукции. Далее мы обратимся к выпуску новых видов товаров и услуг. Рассмотрим типичный жизненный цикл предприятия. При единоличном владении компанией вся информация о текущей ситуации находится в голове ее руководителя. Этот предприниматель оценивает каждую хозяйственную операцию, строя в уме соответствующую модель и выясняя, что же на самом деле лучше для его бизнеса. Принятые им решения по ценообразованию могут быть очень гибкими. Единоличный собственник способен принять непосредственное решение о предоставлении скидки просто потому, что он интуитивно чувствует: если данный клиент останется доволен, это будет способствовать дальнейшему развитию бизнеса.

Многие из важнейших сведений (о поставщиках, клиентах, тенденциях в бизнесе, конъюнктуре и т.д.) могут учитываться только интуитивно, поскольку подобные данные очень редко документируются формально. Все данные содержатся в голове одного человека и влияют на принятие многих ежедневных решений. Здесь нет и не может быть никакой стратегии или правил. Если предприниматель обладает деловой хваткой, его бизнес, как правило, развивается очень успешно. Успех же часто приводит к росту спроса и, как следствие, объема производства.

Когда объем производства становится слишком большим, чтобы его мог контролировать один человек, собственник приглашает партнера или нанимает работника. Это и становится началом усложнения структуры компании. Собственник не может вложить в голову этого второго человека (партнера или подчиненного) все сведения, на основе которых принимаются те самые интуитивные, мотивируемые личной выгодой решения.

Поэтому необходимо наложить ограничения на деятельность работников, создать бизнес-правила, предотвратить совершение ими действий, противоречащих интересам компании.

Организационный рост служит причиной фрагментации корпоративных знаний в умах различных сотрудников. Это требует распределения процесса принятия решений и появления формальных механизмов передачи знаний, деловой информации и полномочий, что ведет к дальнейшему усложнению деятельности компании.

Хорошим примером подобного явления служит ситуация, в которой небольшая компания нанимает одного, а затем и двух торговых представителей, чтобы охватить все расширяющийся спектр клиентов. В процессе принятия на работу большего числа людей президент компании уже не может напрямую управлять ими. Появляется новый организационный уровень - возможно, вице-президент по продажам, что ведет к еще большему усложнению структуры предприятия.

Всегда легче добавить к организационной структуре предприятия и его модели еще один однородный элемент (подразделение), чем создать нечто совершенно новое. Для любой бизнес-модели добавление еще одного аналогичного объекта является относительно простым действием. Добавить принципиально новый элемент значительно труднее. Иногда мы хотим лишь сымитировать подобную реорганизацию: пытаемся изменить уже существующий объект так, чтобы он вел себя в соответствии с нашими представлениями о поведении нового подразделения.

Данную ситуацию не надо путать с расширением существующей линии продукции. Производство дополнительных видов (или цветов, или сортов) уже существующей продукции, оказание большего числа таких же услуг не способно повлечь за собой серьезное усложнение структуры компании. К этому ведет создание принципиально новой продукции, а также вступление в совершенно новую отрасль.

Например, намного легче расширить продажи в одном из городов своей страны, чем выйти на рынок за границей. Необходимо учитывать пристрастия клиентов, правила импорта, валютные вопросы, патентное право и языковые барьеры.

Коммерческие компании, как правило, имеют стимул к постоянному усовершенствованию приемов утилизации своих активов и ресурсов. Хорошее управление ресурсами включает в себя, кроме всего прочего, подбор необходимых ресурсов для удовлетворения специфических потребностей клиентов.

В процессе расширения организации стремятся преумножить свои материальные активы. Например, большинство крупных отелей располагает разнообразными конференц-залами. Зачастую такие залы имеют различные размеры, чтобы в отеле можно было устраивать и значительные мероприятия и встречи в узком кругу. Вам не нужно отапливать целый танцевальный зал, если клиенту требуется комната для заседаний, чтобы провести там занятия по повышению квалификации всего лишь шести своих сотрудников.

И клиенту, в свою очередь, нет необходимости платить за целый танцевальный зал, если вы можете предоставить ему меньшее помещение. Поэтому компании, как правило, обладают разнообразными активами и стремятся расширить их ассортимент, поскольку потребности клиентов могут быть разными.

Моим любимым примером является работа авиалиний. Двадцать лет назад компания Continental Airlines гордилась простотой своего парка самолетов, которые были всего двух видов: DC-10 и "Боинг-727". Одним из преимуществ такого подхода было сокращение номенклатуры запасных частей. Однако отсутствовала гибкость при выборе оборудования в соответствии со специфическими требованиями того или иного маршрута.

Сегодня большинство авиалиний имеет очень разнообразный летный парк. Даже Alaska Airlines использует "Боинги-737" для полетов на материковую часть США. Увеличение числа типов самолетов означает появление дополнительных технических и организационных сложностей, хотя и повышает гибкость. Здесь существует определенный компромисс.

Конкуренция заставляет предприятия снижать цены, добиваться нового качества продуктов и услуг, а также учитывать своеобразие каждого клиента. Дифференциация ведет к появлению новых видов продукции, а значит и к дальнейшему структурному усложнению.

Сегодня слова "управляемый клиентом" (customer-driven) можно услышать практически везде. Это является отражением прекрасной концепции. Тем не менее, следование данным принципам зачастую требует от нас выделять каждого клиента, чтобы удовлетворить его запросы, что опять таки усложняет модель бизнеса. Клиенты хотят, чтобы к ним относились индивидуально, прислушивались к их специфическим требованиям. Они не желают платить за продукты или услуги, которые им не нужны.

Рассмотрим процесс ценообразования на авиалиниях. Оно было совсем простым до отмены государственного регулирования деятельности авиакомпаний. Не было ни разнообразных условий предоставления скидок, ни всевозможных сложных правил. В настоящее время нам приходится иметь дело с отраслью, в которой цены на билеты неодинаковы, а процесс их формирования очень сложен.

Существует ли реальная причина возникновения подобных сложностей? Конечно, конкуренция является серьезным фактором, поскольку она приводит к усложнению методики ценообразования и соответствующего программного обеспечения. Можно спорить, хорошо ли это для данной отрасли. Возможно, подобные сложности не возникали бы при отсутствии конкуренции.

Правительство требует от компаний выполнения некоторых действий, которые в противном случае не производились бы. Имеется в виду предоставление информации, усложняющей заполнение отчетных форм, проведение хозяйственных операций и принятие коммерческих решений. Примерами подобного вмешательства также являются налоговые законы, действия контролирующих ведомств и различных организаций, созданных только для того, чтобы собирать данные.

Компании должны отчитываться о своей деятельности в строго определенном порядке, часто установленном правительством. Например, мы должны сдавать отчет о том, сколько служащих у нас соответствует категориям, определенным Комиссией по равным возможностям занятости (Equal Employment Opportunity Commission). Таким образом, от нас требуется внести новое поле в базу данных о служащих компании. Мы вновь сталкиваемся с усложнением деятельности предприятия.

В условиях регулирования компаниям зачастую приходится вырабатывать методы законного обхода действующих положений. Компании, как правило, создают дочерние фирмы и фиктивные корпорации, чтобы решить свои проблемы, получая в то же самое время большие налоговые льготы. Но дочерние фирмы становятся еще одним элементом в модели данных предприятия.

Ошибки - человеческие или нет - часто приводят к усложнению хозяйственных операций. Фиксация начальных сведений об операции очевидна. В автоматизированной системе это влечет за собой создание записи. Возможно, что-то записывается и в журнал транзакций. Предположим, что позднее необходимо внести изменения. Нужно ли нам менять существующую запись? Или мы создадим обратную или корректирующую транзакцию? Каждый подход имеет свои недостатки.

К примеру, при осуществлении заказа некоторых деталей копия документа направляется в различные отделы, связанные с выполнением этой операции. Если после того, как был инициирован информационный поток, в заказ необходимо внести изменения, возрастание сложности будет носить взрывной характер. Модифицирован ли заказ, был ли он послан с исправлениями по всем каналам? Или он отменен, что привело в замешательство отдел доставки, уже взявшийся за работу? Или был сделан новый, исправленный заказ?

Предприятия должны уметь выходить из подобных ситуаций, используя наиболее приемлемый для клиента способ. Однако это в свою очередь ведет к появлению новых обязанностей, кодексов и правил поведения, что способствует дальнейшему усложнению бизнес-процессов.

Необходимость фиксации промежуточных сведений. В организациях, состояние которых непрерывно меняется, трудно выявить перспективы или долгосрочные тенденции. Необходимость снова и снова обращаться к промежуточным результатам, которые обнаруживают те или иные тенденции или дают общее представление о состоянии предприятия, как правило, требует выполнения сложных манипуляций с данными.

Базовые данные тоже все время меняются. Изменяются составляющие и процесс разработки продукции. Клиенты изменяют фамилии и адреса. Территории продаж могут изменить границы.

Все это ведет к изменению состояния базовой информации, которая используется для проведения транзакций и классификации производственных операций.

Учет подобных изменений во времени значительно повышает сложность моделей данных компании. В некоторых случаях это может привести практически к двукратному увеличению числа учитываемых элементов и таблиц.

Поэтому при созданию модели жизнеспособной базы данных старайтесь заглянуть в будущее как можно дальше. Попробуйте предугадать, какие источники потенциального усложнения бизнес-процессов имеются в наличии и как они повлияют на развитие предприятия в целом.

Майкл Скоуфилд (Michael Scofield) работает администратором базы данных крупной продовольственной компании. Ему можно написать по адресу: P.O. Box 2612, Anaheim, CA 92814 или по электронной почте MNScofield@aol.com.