Об оценке эффективности внедрения и применения ERP систем

Рост интереса к системам управления ресурсами предприятиями (MRP II - ERP системам), а также весьма противоречивые сведения о результатах их внедрения, а также августовский кризис, критически снизивший "долларовый эквивалент" доходов, существенно увеличили интерес к оценке эффективности использования таких систем. Учитывая высокую стоимость проекта внедрения даже для российских продуктов ( как правило от сотни тысяч долларов до миллиона и более) такой интерес вполне понятен.

Особую пикантность ситуации придает тот факт, что в западной практике этот же вопрос, активно обсуждавшийся 4-5 лет назад, в настоящее время практически "закрыт", будучи сведен к простой формуле, связывающей обороты компании и уровень затрат на создание Информационной системы (ИС). К ней мы вернемся в конце статьи.

Тем не менее ранее в среде специалистов и в прессе данный вопрос также активно обсуждался, что позволяет воспользоваться "иностранным" опытом и показать в результате каких рассуждений было выработано мнение о безусловной эффективности ИС, с одной стороны, и о неэффективности ее "автономной оценки", без учета "комплексности" внедрения на всю жизнь компании.

Прежде всего отметим как раз тот факт, что внедрение ИС (даже не MRP II - ERP класса) приводит обычно к серьезным последствиям для всей структуры управления компанией. Поэтому оценивать эффективность внедрения системы без оценки эффективности изменения работы компании невозможно. Приведем несколько примеров.

Первый пример - внедрение штрих кодирования. Обычно при этом говориться о повышении скорости отпуска товаров и обслуживании покупателей, при этом оценка эффективности - 20-50 % ускорения - типовая цифра, ориентированная на то, что и без штрих кодов процесс был хорошо отлажен. Если же процесс налажен не был, то естественное его упорядочение может дать еще более существенный эффект.

Но вот компания "Розовый гусь" приобрела оборудование стоимостью 15000$, а эффекта от увеличения скорости отпуска вроде бы не получила. В чем причина? Все очень просто - скорость отпуска и не была критичным параметром ( отпуск элитной сантехники, в данном случае), и естественно никакого ускорения получено практически не было, так как основное время уходило на поиск товара и его перетаривание при погрузке. Означает ли это, что внедрение штрих кодирования было неэффективно? Конечно нет! Просто неверно был выбран критерий оценки эффективности. В данном случае необходимо было оценивать результат от снижения ошибок при отпуске товара, особенно оптовом. Средняя квартальная стоимость ошибок оценивалась в 2500$, то есть 10000$ в год. После внедрения штрих - кодирования эта цифра упала до 1000 - 2000$ в год. Легко видеть, что понесенные затраты на внедрение могут окупиться в течение менее чем двух лет, не считая положительных результатов от других аспектов внедрения, таких как например расширение ассортимента товаров и сопутствующее этому увеличение оборота и доходов.

Второй пример - часто дискутируемый вопрос о сокращениях в бухгалтерии при внедрении систем. Если эти сокращения произошли, то эффективность рассчитывается просто (годовой бюджет заработной платы)х(срок амортизации продукта - 3-5 лет минимум). Но вот компании "Черный металл" и "Пищевой продукт вместо сокращения бухгалтерии получили увеличение штата на 5 и 10 человек соответственно.

Означает ли это, что они вместо повышения эффективности получили дополнительные затраты?

Оказывается, необязательно (оба пример основаны на реальных фактах, хотя названия и некоторые параметры компаний изменены).

Компания "Черный металл" увеличила штат за счет аналитического отдела бухгалтерии. Основными задачами аналитического отдела является анализ затрат и разработка путей их минимизации за счет появившейся возможности детального анализа издержек. Даже весьма пессимистичный прогноз, точнее оценка, полученная в конце первого года работы, - 1-2% снижения затрат на производство, учитываю размер оборотов компании , оправдывает как увеличение штата, так и само приобретение системы.

Совершенно другая ситуация сложилась в компании "Пищевой продукт". Копившись на обещания сделать все "как у больших", но намного дешевле, компания приобрела слабоинтегрированный продукт отечественного производства. В результате пришлось набрать штат "операторов по вводу данных". Увеличение количества участков учета потребовало и увеличения штата бухгалтерии. Никаких новых данных система предоставить не могла, так как использовала стандартную отечественную учетную систему, не рассчитанную на управленческую деятельность, особенно в тот момент (более двух лет назад). Ввиду этого увеличение штата можно считать чистыми потерями от внедрения системы в бухгалтерии (и в первом и в данном случае не рассматривается результат от внедрения системы в других отделах и подразделениях).

Таким образом, из приведенных примеров видно, что оценка тех или иных изменений при внедрении системы принципиально зависит от общих результатов изменений (реинжиниринга), сопутствующего внедрению системы.

Чтобы оценить результаты реинжиниринга необходимо провести полноценный консалтинговый проект, включающий в себя оценку (моделирование) ситуации "как есть", оценку возможных при внедрении системы изменений - "как будет", моделирование результирующей ситуации "как будет" и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой.

Такой проект весьма длителен и дорогостоящ, а главное, крайне субъективен. По первым параметрам он сравним, если не превышает по длительности и стоимости, сам проект внедрения. Типичными параметрами длительности такого проекта являются 6-9-12 месяцев, к тому же оценка результатов внедрения вещь весьма зыбкая. Опять же требуются очень высококвалифицированные специалисты по ИС и управлению бизнес-процессами для оценки возможных последствий внедрения, так что провести подобный проект "своими силами" практически невозможно. Как к тому же хорошо известно, далеко не всегда проект внедрения приводит к положительному результату, и уж точно трудно однозначно предсказать и оценить результаты внедрения до его полного завершения.

Поэтому затраты на оценку "эффективности внедрения" путем проведения "детального анализа" последствий реинжиниринга при внедрении ИС, оказываются в своем большинстве "непроизводительным" расходом средств. Ввиду "в основном", в мировой практике оценка последствий внедрения производится только в рамках проекта реинжиниринга на основе "попутного" результата.

Тем не менее вопрос об "эффективности внедрения" остаётся на повестке дня, так как любые крупные затраты требуют обоснования.

Что делать ? Оценка результативности внедрения проводится по "средним отраслевым результатам".

Типичными "средними" результатами внедрения можно считать такие достижения:

• 15-25% увеличение производительности
• 10-20 % уменьшение складских запасов
• 20-50% сокращение сроков выполнения заказов

Возможна и качественная оценка при точном "целеуказании" внедрения. То есть внедрение производится не из стремления получить неопределенно-глобальный результат, а из локальных задач, связанных с заменой тех или иных участков учета или управления. Оценить последствия такого внедрения гораздо легче, да и проект внедрения существенно более управляем и реалистичен. "Локальность внедрения" очень распространенная ситуация на Западе. Его материальным выражением является наличие одних и тех же компаний, как правило очень крупных, с большим числом филиалов и подразделений, в референс-листах многих производителей программных продуктов. Очень популярными участниками таких списков является, например, АВВ, Кока-Кола и многие другие "multi-national". К этому надо добавить, что во многих таких компаниях "фирменная" политика фиксируется на уровне корпоративных стандартов учета и управления, а не на уровне названий корпоративных систем. В ряде случаев возможны рекомендации на уровне "предпочтительного набора систем", но без навязывания конкретного выбора. Поэтому нередко, например, для автоматизации финансового управления используется один программный продукт , а расчет потребности (MRP II - задача) ведется с помощью другого. В другом филиале набор продуктов может быть другим, при тех же решаемых задачах, что оправдано, так как особенности производственного, финансового управления или логистики могут быть совершенно другими. Это резко контрастирует с существующими у нас попытками автоматизировать сложные финансово-производственные структуры или даже чисто производственные холдинги с помощью одного продукта. Скорее всего проект будет неэффективен, даже если это очень совершенный продукт, но на такие средств хватает мало у кого, впрочем абсолютно универсальных продуктов в действительности не существует, особенно для производственного управления.

К сожалению в России подход, основанный на "спектре" продуктов, сталкивается с дополнительными трудностями, так как предполагает наличие (или возможность установки) на различных участках систем сравнимого класса, хотя, возможно и от разных производителей. А также большой выбор систем "одного класса" на рынке. Где же их взять?

Конечно возможны и уникальные результаты внедрения, как например, превращение компании из малозаметного производителя в одного из "хозяев" рынка.

Как же оценить целесообразность внедрения в такой неочевидной ситуации?

Ведущей точкой зрения является, с позволения сказать, "котловой" подход, основанный на признанной оценке "типичных" результатов. А именно, для компаний с годовым оборотом в диапазоне где-то от 10 до 300 миллионов долларов допустимый уровень затрат на создание ИС, включая автоматизированную систему управления - ~ 1% от годового оборота. Для компаний с большим оборотом - до 3%. Для России следует учесть, что эта оценка сделана для относительно медленно развивающихся компаний с низким средним уровнем рентабельности (по отечественным меркам) - около 10 %. При высокой динамике развития компании требования к ИС существенно возрастают, следовательно возрастают и необходимые расходы. Именно с этим связана "проблема масштаба", крайне существенная на отечественном рынке - относительно небольшие компании предъявляют весьма существенные требования к продуктам автоматизации даже финансового управления, для решения которых требуются затраты, явно несоответствующие доходам компании. И тем не менее они склонны идти на покупку. В свою очередь компании, типа крупных холдингов имеющие (или имевшие) средства на приобретении системы склонны к затяжным "маневрам" по выбору, не осознавая, что для них проблема состоит не столько в выборе системы, сколько в наличии системы управления В то же время, компании, для которых наличие дорогостоящей системы класса MRP II - вопрос выживания, сами находятся на грани финансового выживания. Этот негативный фон весьма существенно влияет на состояние рынка ПП.