Лучший отраслевой опыт: реинжиниринг в здравоохранении

Можно сказать, в США здравоохранению буквально платят за неэффективность. Здесь самое дорогое медицинское страхование, самый низкий процент застрахованных и самые большие административные издержки. Добавьте путаницу из-за плохой связи (или отсутствия таковой) между центрами обслуживания и даже пунктами первой помощи, постоянные требования потребителей медицинских услуг снизить стоимость и повысить качество обслуживания - и перед вами отрасль, которая жаждет перемен.

Руководители компаний, работающих в этой области, используют разные способы исправить ситуацию: от слияний до мелких стратегических поправок. На пути тех, кто проводит серьезные преобразования, встают устаревшие организационные модели, сложные и негибкие. Один из факторов успеха реинжиниринга в здравоохранении - способность лидеров отрасли развернуть организации лицом к процессу.

В платной медицине, где пациент выкладывает деньги за каждую услугу или процедуру, есть понятия функций или "единиц" услуг. Специализация профессионалов и вспомогательного персонала позволяет брать с пациентов высокую плату. Однако за последние полвека возникли более эффективные модели медицинских услуг. К ним относятся системы Организации медицинского обслуживания (Health Maintenance Organization, HMO), Организации привилегированных провайдеров (Preferred Provider Organization, PPO) и управляемые системы обслуживания (managed care systems). Они позволяют уменьшить клиентские затраты и дают больше возможностей для развития.

Названные системы по-разному организованы, но для всех из них характерен принципиальный отказ от платы за услугу. В HMO, например, члены заранее вносят небольшую сумму за будущее медицинское обслуживание. Поскольку сумма определена и не подлежит изменению, налицо сдвиг в сторону уменьшения, а не увеличения услуг, что требует нового подхода к организации работы и людей. Хорошо или плохо это для пациентов, вопрос спорный. Однако в обозримом будущем стратегия понижения цен на медицинские услуги путем повышения их эффективности и качества вызовет стремительные перемены в здравоохранении.

Компании с жесткими функциональными рамками и множеством уровней руководства подобны машинам без колес на автодроме. Чтобы двигаться быстро и в верном направлении, надо выявить отдельные процессы и группы, выполняющие эти процессы.

Для управления процессом необходима обратная связь от клиента. Лидерам здравоохранения придется задаться вопросом: кого мы обслуживаем? Что клиенты считают отдельной услугой? Эти вопросы заставят организацию постоянно думать о клиентах, оптимизируют качество и скорость, с которой организация реагирует на меняющиеся клиентские потребности.

Рис. 1

При значительном количестве и диапазоне услуг в большинстве медицинских учреждений, чтобы переориентировать организацию на процесс, требуется группировка многих функций. Процесс определяется как группа функций, дающая пациенту законченный продукт. Это не обязательно отдельная услуга.

Например, для проведения операций в хирургическом центре необходимы сотни функций. Продукт хирургического центра - услуга хирурга. Однако пациент проходит через консультации, предоперационный осмотр, собственно операцию и послеоперационный уход. Каждый такой этап он считает отдельным продуктом, поэтому хирургический центр может назвать эти этапы своими бизнес-процессами. Внутри них можно организовать работу и персонал. Знание потребностей клиентов и их ожиданий поможет организации выяснить, что является законченным продуктом.

В филиале всемирно известной Клиники Mayo в Скоттдейле недавно были проведены организационные преобразования, отражающие переход к процессно-ориентированной модели в здравоохранении.

С момента открытия Клиники в 1987 году пациенты с разными заболеваниями должны были проходить через одну из девяти регистратур. Каждая регистратура оказывала вспомогательные медицинские услуги, такие как планирование приемов и запись в приемную администрации. Смотровые кабинеты находились рядом с регистратурой, сразу за ними предоставлялись услуги по выписке и секретарские услуги.

Каждая регистратура охватывала от одной до десяти медицинских специальностей, которые объединялись по принципу использования помещений и оборудования. Например, пациенты неврологического и терапевтического отделений отмечались в одной регистратуре, а пациенты по гематологии-онкологии и кардиологии - в другой.

Создавалось впечатление, что такая организация услуг ориентирована на процессы. Пациент полагал, что за каждой регистратурой стоит единое руководство, которое заботится о том, чтобы обслуживание в регистратуре было качественным и эффективным. Однако изнутри все выглядело иначе.

На деле каждая медицинская специальность была привязана к своей собственной вертикальной структуре отчетности, с отдельным руководством для медицинского персонала, администрации, планового и вспомогательного персонала. Каждая функциональная зона подчинялась нескольким администраторам (от одного до пяти), которые, в свою очередь, подчинялись главному администратору, а тот - директору. То есть имела место сложная иерархия, типичная для многих медицинских организаций.

Чтобы выделить в этой системе процессы, пришлось посмотреть на все с точки зрения пациента. Услуги каждой регистратуры были определены как процесс. Началась реорганизация с целью подчинить медицинские и вспомогательные услуги каждой регистратуры единому руководству. Параллельно были предприняты меры по упрощению и выравниванию управленческой иерархии.

Результат преобразований в Клинике Mayo - возникновение многопрофильного подхода к организации труда и кадров, дающего более гибкую инфраструктуру. Хотя процесс явно возобладал над функцией, сможет ли Клиника осуществить перемены, которых требует рынок, зависит от эффективности реинжиниринга ее процессов.

В условиях растущей конкуренции медицинских учреждений основное значение приобретут доступность, скорость реагирования, индивидуальный подход, точность и, естественно, цена услуг.

Раньше медицинским организациям были присущи бюрократизм, сложность и жесткие функциональные границы. Теперь им придется стать более гибкими, ориентированными на клиента. Чтобы достичь этого, важно сначала определить процессы на основе мнений клиентов и с учетом целей организации. Результатом будет упрощение связи и повышение способности обучаться. И то и другое поможет здравоохранительным организациям перейти из "стабильного" мира прошлого к непрерывным переменам настоящего.

Джеки Джентри (Jacquie Gentry) - имеет опыт инновационного менеджмента в отраслях производства, услуг, здравоохранения и высшего образования. С 1989 по 1994 г. занимала ряд руководящих должностей в Клинике Mayo. В настоящее время занимается подготовкой персонала Университета Штата Аризона в области методологии реинжиниринга. Ей можно написать по адресу: JGENTRY@asuvm.inre.asu.edu.