Некоторые возможности самодиагностики

Проблемы предприятия, и даже их симптомы, далеко не всегда очевидны для руководителя. Часто существующий порядок вещей считается оптимальным из-за отсутствия критериев сравнения, иногда за проблему принимают ее отдельные следствия. Значительная часть проблем лежит в области управления, которую руководителю трудно анализировать самому. В силу ряда психологических причин не слишком эффективен в этом случае и опрос персонала. Методы самодиагностики, которых мы касались при рассмотрении стратегий и оргструктуры, хотя и дают определенный результат, но подразумевают афиширование руководителем своих сомнений, в некотором роде - выдачу авансов: опрос, проводимый руководителем, обязывает его к принятию мер. Если проблема стоит остро, такой опрос может послужить толчком к развитию конфликта.

Рассмотрим ряд наиболее типичных проблем, которые могут быть выявлены наблюдением, по внешним признакам, без какого-либо вмешательства. При этом следует помнить, что идентичных ситуаций не существует, разница в нюансах может изменить всю картину. Кроме того, возможно наличие нескольких проблемных факторов одновременно.

Внешний признак: перегрузка руководителя рутиной.

Описание: все дела приходится делать самому, персонал "не тянет". Если что-то не решил руководитель, будет решено неверно или "повиснет в воздухе". Время почти не распланировано, на действительно важные проблемы его не остается. В прямом подчинении находится более 10-ти человек. Скапливаются груды непрочитанных бумаг - читать некогда. Некоторые менеджеры не могут попасть на прием по несколько дней. Работать приходится по 16 часов в сутки.

"Подводная" часть: очень возможно воровство. Низкая эффективность работы: персонал минимизирует собственные усилия. Крупные упущения в основной области деятельности: "в запарке" подписываются никем не прочитанные договоры (средний персонал предоставляет решение руководителю, у того нет времени даже ознакомиться). Реально руководитель не владеет ситуацией.

Возможное развитие: обособление части персонала в теневую группу, налаживание собственного "бизнеса" за счет предприятия. Уход профессионалов. Потеря конкурентных преимуществ, а затем и конкурентоспособности предприятия.

Возможные причины возникновения:

• трудности с делегированием полномочий (обычно не столько из-за отсутствия кадров, сколько из-за характера руководителя);
• отсутствие контроля над выполнением решений как принципа;
• неадекватная организационная структура.

Внешний признак: наличие у руководителя доверенного советника без реальной ответственности.

Описание: политические решения руководителя направляются лицом, которое не несет ответственности за их выполнение. Иногда советником может быть и заместитель директора, чьи функции включают "общее руководство", тогда как за конкретные показатели отвечают руководители среднего звена. Часто в этой роли выступает менеджер по кадрам или внутренний консультант. Мнения советника всегда правильны, созвучны мнению руководителя: он "и сам так думал, просто не мог выразить словами". (Технически это достигается просто: нужно только повторять руководителю его суждения в другое время другими словами; прием называется "перефразирование".)

Иногда советник открывает руководителю "новые перспективы" в области, о которой тот раньше не задумывался. Характерной чертой является вынесение советником суждений о том, что выходит за рамки его компетенции (например, менеджер по кадрам оценивает рекламу или маркетинг). Игнорировать "чужие" области советник не может: он должен соответствовать ожиданиям руководителя, которого интересуют все сферы деятельности предприятия. В отличие от обычного консультирования, деятельность советника не ограничивается каким-либо проектом, "бессрочна". Целью является завоевание и сохранение своего исключительного положения. (Руководителем, как правило, эта цель выявлена быть не может.)

Номинально советник все же за что-то отвечает. Достижений в его области нет, но виноват всегда кто-то другой: обстоятельства, персонал предприятия, собственный подчиненный персонал. Желание советника "помочь" может быть искренним, по крайней мере, оно всегда таким выглядит, что затрудняет осознание руководителем ситуации как проблемной. Для остальных сотрудников руководитель практически "закрыт".

"Подводная" часть: на предприятии процветают "аппаратные игры". Основная задача персонала - "выжить". Часть приспосабливается к требованиям советника, часть пытается бороться: либо исходя из интересов дела, либо за "кусок пирога", который уплывает к советнику. Возникают конфликтные группы и группировки. Сотрудники "подставляют" друг друга, провоцируют неверное принятие решений. В "режиме выживания" применяется метод компромисса: между тем, что действительно нужно предприятию, и тем, что об этом думает советник. Информация, поступающая к руководителю, фильтруется; руководитель имеет искаженное представление о ситуации.

Возможное развитие: разрастание конфликта. Уход с предприятия до 80% персонала, в первую очередь - руководящего. Моментальное включение вновь набираемого персонала в "аппаратные игры", фильтрация профессионалов. Подмена целей предприятия внешними атрибутами, укрепляющими позицию советника.

Возможные причины возникновения:

• в силу особенностей характера руководителю требуется постоянная поддержка в начинаниях;
• отношение руководителя к предприятию, как к игрушке;
• неспособность руководителя адекватно оценивать персонал;
• стремление руководителя к развитию при неумении самостоятельно найти направление.

Внешний признак: "раздутость" штата какого-либо подразделения (рассматриваются три из них: маркетинг, бухгалтерия, программисты).

Описание: штат подразделения в 2-8 раз превышает аналогичные в отрасли. Во главе стоит человек, которого руководитель считает экспертом. Линия, проводимая подразделением, является генеральной для предприятия: в случае с маркетингом это исследования рынка; с бухгалтерией - профессиональный учет; с программистами - автоматизация предприятия. Руководитель подразделения постоянно подчеркивает свои "заслуги". Формальных претензий к подразделению нет. Нет и "достойной смены" руководителю: по его же оценке, в штате отсутствуют истинные профессионалы. Руководитель подразделения обладает реальной властью, превышающей номинальную: у него преимущественное право голоса в "коллегиальных" решениях, фактически - право вето. Отношения с другими руководителями не складываются, все они, по его характеристике, "дилетанты" и "непрофессионалы" (причем для вынесения такого суждения ему даже не обязательно знать человека). Руководитель подразделения усиленно рекламирует сложность и важность своей работы.

При "центре власти" в сфере маркетинга упор делается на "научное представление информации". Широко применяются матрицы, таблицы и графики, которые по определенной форме обязаны составлять подразделения и передавать в маркетинг. Единожды принятые методы не меняются. Реальное применение данных маркетинг не интересует: "если не могут - значит не компетентны". Возможно, проводятся курсы повышения квалификации для персонала предприятия, где излагаются теоретические основы маркетинга. Собственный персонал подразделения постоянно где-то учится.

Для бухгалтерии основа всего - отчетность. Чтобы получить карандаш или скрепки, надо заполнить 3 экземпляра требований, собрать подписи 4-х руководителей, а затем дважды расписаться в получении. В то же время, отправить 5 миллиардов в невозвратную дебиторскую задолженность проблемы не составляет - достаточно двух подписей. Кроме раздутого штата самой бухгалтерии, бухгалтеров можно обнаружить во всех подразделениях предприятия: чтобы соответствовать требованиям, подразделения вынуждены принимать "ответные меры". Применение новых методов бухгалтерского учета возможно только при прямом запрещении старых правительством Российской Федерации.

Конек программистов - автоматизация. Все встраивается в систему. Задача, которая не может быть автоматизирована, не выполняется. Персонал обеспечен сверхсовременной техникой: по два компьютера на человека плюс "ноутбуки" для домашней работы. Приобретаются все современные программные комплексы для изучения, но для работы создается свой. Текущие проблемы не решаются, поскольку "мелки и преходящи". Все подчинено главной цели - построению универсальной, всеобъемлющей системы, которой предприятие будет пользоваться "послезавтра". "Глобальной" автоматизации сопутствует ручной обсчет данных сбытовым персоналом.

"Подводная" часть: настоящий профессионал никогда не будет использовать избыточные средства. Однако и в абсолютной некомпетентности руководителя "раздутого" подразделения обвинить нельзя. Его поведение объясняется его целями - создать и упрочить свою власть на предприятии. "Аппаратные игры", в отличие от случая с советником, имеют строгую направленность: идет не борьба с окружением за место около руководителя, а борьба за фактическое руководство предприятием. Руководителя фактически "подставляют": решения, принятые без "претендента", объявляются некомпетентными либо делаются таковыми путем создания искусственных препятствий. С предприятия "выживаются" руководители среднего звена, проводящие независимую политику.

Возможное развитие: реально прослеживаются два основных варианта. В первом случае (обычно при изменении рыночной ситуации) предприятие допускает серьезный финансовый просчет, вследствие чего руководитель переосмысливает происходящее. В результате проводится реструктуризация предприятия, включающая ликвидацию лишнего центра власти. Во втором - на предприятии разрастается конфликт, сопровождающийся массовым уходом персонала, а иногда - созданием конкурирующего предприятия.

Возможные причины возникновения:

• "однобокое" представление руководителя о собственном бизнесе;
• нежелание видеть проблему, так как "проблемным" является родственник или друг;
• излишний кредит доверия "профессионалу";
• склонность руководителя пускать все "на самотек".

Внешний признак: существование на предприятии подразделения с неконкретными обязанностями и дублирующими функциями. (На практике встречается несколько вариантов искусственных построений. Мы рассмотрим наиболее частый - отдел "развития".)

Описание: главная задача подразделения - "развивать" предприятие. Концепция развития не определена. Методы не определены. Область ответственности не определена. Штат - по выбору руководителя отдела. Бюджет - "карт бланш". Подразделение может иметь широкие полномочия, но чаще ориентировано на руководителя предприятия (похоже на вариант "Советник"). Может развивать кипучую деятельность по вступлению предприятия во всевозможные ассоциации и общества. Уделяет значительное внимание внешней атрибутике: офис, представительский транспорт, кредитные карты и т. п. Вмешивается в работу других подразделений на дилетантском уровне. Часто имеет статус координатора учебы: выбирает, кого и на какие курсы необходимо направить.

"Подводная" часть: статус отдела развития как "двигателя прогресса" декларируется руководителем предприятия, но не подтверждается руководителями подразделений. Авторитет руководителя предприятия падает, поскольку связывается с уровнем профессионализма отдела развития. Отношение персонала к собственной работе ухудшается, происходит переоценка ценностей. Приоритетной становится внешняя атрибутика деятельности. Возникает конфликт между отделом развития и "рабочими" подразделениями.

Возможное развитие: разрастание конфликта. Уход некоторой части персонала, в первую очередь - маркетингового. "Завал" рыночных показателей предприятия. Реструктуризация предприятия.

Возможные причины возникновения:

• неумение руководителя выбрать цели и наметить стратегию в сочетании с желанием продвижения;
• склонность руководителя давать участки работы понравившимся знакомым;
• неадекватные методы маркетинга;
• завышенные ожидания руководителя от предприятия.

Внешний признак: наличие на предприятии персонала без определенных обязанностей.

Описание: в прямом подчинении руководителю предприятия, либо в подразделениях, "работает" персонал, ранее осуществлявший определенные проекты. После закрытия проектов (по разным причинам) людей оставили в штате предприятия, с тем чтобы позднее подобрать им соответствующие обязанности. Некоторые "функциональные бомжи" благополучно существуют в таком режиме больше года. Заработная плата им выплачивается.

"Подводная" часть: профессионал не будет долго находиться в "подвешенном" состоянии. Те, кто остался - приспособленцы, которые вряд ли способны на что-то серьезное. Поручение им проектов в дальнейшем - бессмысленно, пожизненное содержание стоит денег. В некоторой степени "развращается" малоустойчивый персонал нижнего уровня: "ему можно играть на компьютере, а мне нельзя?". "Бомжами" изобретаются бесполезные для предприятия, но удобные для выполнения проекты.

Вероятное развитие: с ростом количества "бездельников" происходит смещение ценностей дееспособного персонала предприятия: "если можно получать, не работая, почему бы этим не воспользоваться и мне". Производительность труда падает.

Возможные причины возникновения:

• характер руководителя предприятия не позволяет ему "выгнать человека на улицу", пусть даже и с выходным пособием;
• слабость системы управления и структурной организации;
• отсутствие кадровой политики как системы.