Роль финансистов в управлении проектами
Эрик Крелл
Спасение "утопающих" - задача финансистов
Иногда дешевле "перекрыть кислород" умирающему проекту, чем инвестировать его до конца. Финансисты часто так и делают. Однако их помощь нужна и на ранних этапах управления проектом. Их рекомендации могут уменьшить вероятность просрочек и перерасхода.
На основании грустной статистики консалтинговых и исследовательских фирм, "недоуправление проектами" ("project mismanagement") было бы самым точным названием для корпоративной функции, надежность которой уменьшается, тогда как значение для компании растет.
PricewaterhouseCoopers сообщает: незавершенными остаются от 1/3 до половины всех корпоративных проектов. Andersen Consulting (теперь - Accenture) отмечает, что средний проект по автоматизации превышает бюджет на 100-200%. По данным других исследований, ежегодный общий перерасход по ИТ-проектам в американских компаниях составляет от 59 до 100 млрд. долларов.
Неудивительно, что спасать "утопающие" проекты часто просят финансистов. Однако они могли бы принести большую пользу, подключившись к управлению в начале или середине проекта.
Как правило, о перерасходе денежных и временных ресурсов говорят в связи с автоматизацией предприятия, но в действительности помощь нужна всем проектам. Ответственность за плохое управление лежит не только на менеджерах. Нередко они нуждаются в совете, которого не получают.
Несмотря на печальный опыт, компании продолжают рассчитывать на волшебную силу проектов: будь то переход к е-бизнесу, реализация новых систем ERP или поиск новых мощностей.
В результате успеха таких проектов фирма сегодня может превратиться в электронную компанию, первопроходца или отраслевого лидера. Но хорошее управление проектами - не волшебство. Оно требует финансовой дисциплины, долгосрочного планирования всех аспектов деятельности и большой доли здравого смысла.
Именно эти элементы должны внести в управление финансисты компании, если они желают успеха проекту и своей фирме.
Что можно сделать
"Менеджеры проектов часто целиком уходят в работу, забывая удостовериться, что она полезна для организации, - говорит Джордж Питагорски (George Pitagorsky), старший вице-президент и директор по развитию в International Institute for Learning (обучение и консалтинг в области управления проектами). - Финансисты должны быть сдерживающей и уравновешивающей силой. Они должны постоянно задавать вопрос: достаточно ли велика окупаемость, чтобы идти на риски, связанные с проектом?"
Финансовым менеджерам следует тесно сотрудничать с менеджерами проекта, не связывая им руки. Вильям Корнфилд (William Cornfield), президент корпорации WSG Systems, (ПО и консалтинг), недавно работал с финансовым специалистом, которая хвасталась, что "прекрасно уживается" с руководителями проектов своей компании.
"По ее мнению, тесное сотрудничество с менеджерами проектов означает, что они постоянно приходят просить у нее средства. Без хорошего обоснования она бюджет не утверждала", - рассказывает Вильям.
Финансисты могут дать управлению проектами гораздо больше, чем простой контроль расходов. Однако, по словам Корнфилда, они часто не предоставляют полную информацию, необходимую менеджерам проекта.
Финансисты могут быть консультантами в последней инстанции, обеспечивая масштабное, долгосрочное видение проекта.
Финансовая дисциплина
Хотя чутье или здравый смысл не всегда должны уступать цифрам, именно цифры служат исходной точкой при анализе жизнеспособности проекта. Во сколько обойдется проект? Каких ресурсов потребует? Пострадают ли другие проекты, процессы, мероприятия из-за переброски ресурсов?
"Финансовому отделу надо с самого начала проявлять инициативу, а не сидеть в стороне, чтобы потом заявить о нерентабельности и закрытии проекта", - говорит Питагорски.
Хотя нет единого мнения о том, как часто следует проводить финансовый анализ, в одном консультанты и финансисты друг с другом согласны: необходим механизм постоянного мониторинга затрат и прибыльности проекта.
Все проекты, и в первую очередь - связанные с ИТ, реагируют на изменения на рынке и в области технологий. Основная цель регулярных финансовых проверок - устранить элемент неожиданности.
"За время реализации проекта все может измениться, - говорит Корнфилд. - Надо отслеживать эти изменения, учитывать их. Нельзя просто отчитаться по бюджету, необходимо получить результат".
Кого порадует сюрприз, что из 15-миллионного бюджета использовано 10 млн., а работа выполнена лишь на 10%? Если вы оказались в такой ситуации, стоит разобраться, в чем дело и надо ли продолжать.
Продолжение в следующем выпуске.
