Разрушитель сделок

Учитывая то, что при объединении предприятий информационные системы могут выйти из-под контроля, компании должны предпринять определенные меры и гарантировать развитие событий в нужном направлении. Во-первых, они должны подумать о том, чтобы посвятить своих директоров по информационным технологиям в подробности сделки еще на подготовительных стадиях, а не тогда, когда все документы уже подписаны. В постоянно готовых к новым приобретениям компаниях вроде Fleet и UnitedHealth Group менеджеры, отвечающие за информационные технологии, входят в состав высшего оперативного руководства. Кроме того, компаниям следует разработать план слияния информационных служб. Как правило, интеграцию систем приобретенной компании можно разбить на четыре продолжительных стадии, считает Марк Сесере (Marc Cecere), вице-президент Giga Information Group, отвечающий за направление работы с информационными службами.

На первой, предшествующей слиянию стадии, когда информация держится в секрете, "вам нужно обратить внимание на такие моменты, как льготы для сотрудников информационной службы, структура этой службы и т.д.", - говорит Сесере. Что касается систем, то "вы не можете тут что-то сделать, так как еще не подписали сделку. Но вам нужно спросить самого себя: зачем мы собираемся заключать эту сделку? Ради экономии затрат? Чтобы увеличить долю на рынке? Можно ли достичь поставленной цели с этими системами и людьми?"

На второй стадии - стадии планирования - основное внимание уделяется трем пунктам: 1) создание руководящей группы по слиянию, 2) оценка состояния имеющихся в наличии систем и 3) начало управляемого обсуждения стоящих задач между информационной службой и заинтересованными группами, участвующими в слиянии, включая служащих, клиентов и поставщиков. По словам Сесере, о последних часто забывают, что ведет к нарушению конфиденциальности и росту слухов.

На третьей стадии - стадии внедрения - "каждый делает ту же работу, что и раньше, - говорит Сесере. - Вас начинает по-настоящему заботить возможный уход специалистов информационной службы, и требуется время, чтобы оформилась новая структура организации". Помните, говорит Сесере, что необходимо оставлять 20% персонала информационной службы приобретенной компании. "Это те люди, которые выполняют большой объем работ, поддерживает сети, управляет мэйнфреймами и т.д. Очень важно сохранять системы в рабочем состоянии и минимизировать перебои".

Кроме того, просто необходимо установить коммуникационные линии между партнерами по слиянию - телефонные системы, электронную почту, интранет. "В первый день начала существования объединенной компании очень важно наладить бесперебойную связь", - говорит Унгер из DaimlerChrysler. К первому дню работы новой компании все ее сайты в Интернете и интранете были соединены друг с другом.

И на заключительной стадии, следующей за внедрением, "вы обсуждаете приобретенный опыт", - говорит Сесере, добавляя отрезвляющий пассаж: "Даже если вы все делаете правильно, возможно, вам и удастся перейти от "никудышного" к просто "плохому". Но это хоть какое-то улучшение".

Однако ситуация в Harvard Pilgrim Health Care не улучшилась. Вслед за ужасным 1998 годом в первом квартале 1999 года компания вновь получила чистый убыток в размере 22 млн. долл. Новый главный управляющий Чарльз Бейкер (Charles D. Baker) призвал на помощь кавалерию - Perot Systems, системного и бизнес-интегратора со штаб-квартирой в Далласе. Все основные аспекты деятельности организации, включая информационную службу, будут тщательно изучены.

Какие уроки извлекла Harvard Pilgrim из слияния? Спейт выделяет два из них. Во-первых, нельзя приуменьшить значение масштабируемости систем: "Один плюс один необязательно равно двум". Во-вторых, информационные технологии не могут решить проблемы бизнеса. "Сложность систем является лишь отражением сложности бизнеса, - говорит Спейт. - Если вы не рационализировали бизнес-процессы, ваши системы доставят вам много неприятностей".

На момент выхода этой статьи в печать, по данным информированного источника, Harvard Pilgrim занимается переоценкой своего средства решения проблемы обработки заявок. Но Дебра Спейт уже не узнает об окончательном решении: она подала в отставку в конце июня. Новый главный директор по информационным технологиям Луис Гутьерес (Louis Gutierrez) официально вступил в должность 8 июля.

Эдвард Тич (Edward Teach) является старшим редактором CFO Magazine

Способ интеграции информационных служб зависит от вида объединения предприятий:

• Брачный союз. Компании имеют примерно одинаковый размер и выполняют похожие функции в одной и той же отрасли.

Стратегия. Сформировать единое целое как из сотрудников, так и из информационных систем.

• Поглощение. Размер приобретающей компании, по меньшей мере, в два раза превосходит размер приобретаемой компании. Обе компании работают в одной отрасли и выполняют похожие функции.

Стратегия. Объединить сотрудников, но заменить системы.

• Вертикальная интеграция. Компании работают в одной отрасли, но выполняют разные функции - например, производитель приобретает одного из своих дистрибьюторов.

Стратегия. Объединить сотрудников и создать интерфейс между системами.

• Создание конгломерата. Компании работают в разных отраслях.

Стратегия. Сохранять отдельные информационные службы и отдельную инфраструктуру.

Источник: Forrester Research

Быстрый рост Fleet зависит от сотрудников информационной службы

Информационные технологии важны для всех компаний, но особенно они важны для тех, кто работает в таких информационно насыщенных отраслях, как предоставление финансовых услуг, здравоохранение, высокие технологии и телекоммуникации. Все четыре сектора стали свидетелями большого числа слияний и поглощений за последние несколько лет, что повысило требования к интеграции приобретаемых информационных систем.

В результате крупные системные интеграторы вроде IBM, EDS, Andersen Consulting и PricewaterhouseCoopers пользуются большим спросом - и не только при слияниях, но также при образовании совместных предприятий, указывает Донниел Шульман, партнер Management Consulting Services, подразделения PricewaterhouseCoopers. (PricewaterhouseCoopers также помогает компаниям продавать подразделения, гарантируя, что проданные подразделения имеют автономно действующие службы, добавляет Шульман. "Обычно это вставляется в условия сделки").

Более того, организации, которые регулярно делают приобретения, рассматривают системную интеграцию в качестве своего стратегического потенциала. Компании вроде First Union Bank, UnitedHealth Group, Tyco International и Cisco Systems создали собственные "группы спецназа" по решению проблем, связанных с интеграцией информационных систем. Чем быстрее в ходе поглощения происходит объединение информационных систем, тем скорее получаются первые выгоды от сделки.

Одной из таких компаний является Fleet Financial Group, которая рассматривает собственные возможности по интеграции в качестве "одного из стратегических преимуществ, - говорит вице-президент и финансовый управляющий Юджин МакКвейд. - Мы вкладываем невероятное количество ресурсов в это направление".

И эти ресурсы все время находятся в работе, например, при слиянии в 1995 году с компанией Shawmut National стоимостью 3.7 млрд. долл., при слиянии в 1996 году с NatWest National стоимостью 3.6 млрд. долл., а теперь при суперслиянии стоимостью 16 млрд. долл. с BankBoston, которое должно завершиться осенью 1999 года. "За последние пять лет мы не шли на приобретение мелких банков", - говорит МакКвейд, замечая, что интегрирование мелкого банка требует "80% усилий по сравнению с интегрированием большого банка", а это приводит к "огромной диспропорции в стоимости".

По словам МакКвейда, всегда требуется объединять основные системы учета депозитов и выдачи ссуд, а также все остальные системы, которые могут дублировать друг друга с точки зрения клиентов. Однако, добавляет МакКвейд, "нельзя трогать" автономные службы, например, систему управления капиталами частных лиц или подразделение, занимающееся торговлей ценными бумагами. Тем не менее, Fleet, как правило, отказывается от приобретенных в результате слияния прикладных программ. Там, где требуется сделать выбор, приоритеты банка расставляются следующим образом: необходимо, во-первых, сохранить преемственность с точки зрения клиента, и во-вторых, обеспечить оптимальное соотношение затрат и эффективности, что подразумевает также изучение производительности систем.

Преобразование данных - это очень важная задача, однако самой трудной работой, по словам МакКвейда, является "поддержание в рабочем состоянии того, что мы называем у себя водопроводом, т.е. интерфейсов между системами". Все системы Fleet подключены либо к системе главной книги, либо к системе учета активов и обязательств, либо к системе обработки данных о кредитах. Кроме того, поддерживается хранилище данных банка, куда поступает информация из сотен источников. "Так как системы интегрируются не сразу, во многих случаях вам приходится перезаписывать информацию, поступившую из основных систем", - говорит МакКвейд.

Текучесть кадров информационной службы Fleet была относительно низка на протяжении последних десяти лет, что помогло этому банку подняться на восьмое место в стране. МакКвейд благодарит сотрудников информационной службы Fleet: "Мы провели столько успешных операций по слиянию и поглощению потому, что были уверены в способности сотрудников нашей информационной службы подготовить интеграционные планы и рассчитать экономию затрат".

Крупнейшая медицинская компания поглощает информационные системы со скоростью машины скорой помощи

Можете ли вы назвать компанию, которая имеет на протяжении последних десяти-двенадцати лет ежегодный рост доходов на 5% больше, чем Microsoft? Если вы назвали UnitedHealth Group, то оказались правы. Головокружительный рост доходов этой диверсифицированной медицинской компании со штаб-квартирой в Миннеаполисе с 200 млн. долл. до 19 млрд. долл. в нынешнем году вызван бешеным темпом приобретений. По словам главного директора по информационным технологиям компании Пола ЛеФорта (Paul F. LeFort), только за последние несколько лет таких приобретений состоялось 15. Приобретаемыми компаниями были самые разные предприятия - от поликлиник до издательских концернов, от медицинских лабораторий до компаний по разработке программного обеспечения.

Информационные системы всех этих компаний нуждаются в поглощении. Поэтому в UnitedHealth имеется группа из 80 сотрудников информационной службы, которые все свое время посвящают вопросам, связанным с приобретениями или интеграцией. Под их контроль незамедлительно переходит деятельность информационной службы приобретенной поликлиники, и они стараются как можно скорее устранить перерыв в работе систем. При преобразовании данных группа использует заранее сделанные заготовки. "Когда мы проводим консолидацию, наша философия заключается в том, чтобы выстраивать работу информационной службы вокруг систем, - говорит ЛеФорт. - 90% всех изменений - это изменения в работе информационных служб, а не систем".

В свою очередь, в ходе хорошо структурированного процесса подготовки к слиянию основное внимание в UnitedHealth уделяется прикладным системам и инфраструктуре (системам связи и сети, компьютерной технике, промежуточному программному обеспечению). ЛеФорт говорит, что компания применяет "абсолютный подход" к финансовым и кадровым программам, подключая все приобретаемые компании к своей системе PeopleSoft и программному обеспечению консолидации отчетности Hyperion. Но остальные приложения компания, по возможности, использует, беря части приобретенных систем и добавляя их к другим системам.

Системы обработки заявок и записи пациентов особенно трудно интегрировать, утверждает ЛеФорт. И все же, начиная с 1995 года UnitedHealth удалось перевести информацию о миллионах клиентов из дюжины различных баз данных заявок в две свои собственные системы. "Мы перевели информацию MetraHealth (крупнейшее приобретение UnitedHealth с 8-9 миллионами постоянных клиентов) за три года, и никто этого не заметил", - с гордостью заявляет ЛеФорт.

Именно на инфраструктуре UnitedHealth получает наибольшую экономию затрат от применения информационных технологий. "Около 50% ваших затрат приходится на инфраструктуру, - говорит ЛеФорт. - Если в результате приобретения вы можете снизить стоимость телефонного звонка с 10 до 3 центов, то вы получите немедленную экономию". Компания передала сначала IBM, а затем AT&T управление своей системой телекоммуникаций и центром обработки данных, облегчив себе задачу подключения приобретенных компаний к общей инфраструктуре и расширяя собственные возможности в сфере ИТ при помощи "стратегических партнеров", как их называет ЛеФорт.

Для тех, кто только собирается приобрести другие компании, ЛеФорт дает три совета. Первый: "Спросите себя, в чем заключается структурный синергизм? Если вы делаете приобретение, то сможете ли взвалить на вашу инфраструктуру то, что делает другая компания?" Второй: "Знайте сильные стороны и пределы стабильной работы ваших систем. Не сломаются ли они потом от простого дуновения ветерка?" Третий: "Убедитесь, что к вам придут незаурядные таланты - это то, что я называю интеллектуальным активом. Вам они обязательно понадобятся". ЛеФорту виднее: он сам пришел в UnitedHealth в после очередного приобретения с должности директора по информационным технологиям компании MetraHealth.