Разрушитель сделок

Для компании Harvard Pilgrim Health Care 1998 стал как лучшим, так и худшим годом ее существования. В том году журнал Newsweek назвал эту медицинскую компанию лучшей в стране, присудив ей первые места сразу в нескольких категориях. Аналогичные награды были вручены компании журналом U.S. News & World Report, а также несколькими консультационными фирмами.

Но если уровень сервиса Harvard Pilgrim и заслуживал всяческих почестей, то ее бизнес просто провалился: 1998 фискальный год эта медицинская компания закончила с 94 млн. долл. убытка от основной деятельности. Беспрецедентный дефицит привел в мае этого года к отставке главного управляющего компании Аллана Гринберга (Allan I. Greenberg) и финансового управляющего Томаса Брофи (Thomas J. Brophy).

Имеющая штаб-квартиру в городе Бруклин, штат Массачусетс, Harvard Pilgrim, на самом деле планировавшая закончить год с небольшим превышением доходов над расходами, возлагает вину за получение убытка на несколько факторов, включая более высокий, чем ожидалось, уровень потребления медицинских услуг, повышение цен на лекарства и потери доходов на обслуживании населения по закону Medicare. С похожими проблемами сталкиваются все медицинские компании, которым постоянно приходится быть начеку. Однако еще один из названных факторов известен компаниям и из других сфер деятельности: "Значительные инвестиции в налаживание обслуживания клиентов, решение проблемы 2000 года и другие изменения в системах".

Если перевести эту фразу, то получится, что Harvard Pilgrim тратила огромные средства на решение проблемы 2000 года. Хуже того, эта медицинская компания, образованная в результате слияния двух поликлинических сетей в 1995 году, все еще не интегрировала свои компьютерные системы. В частности, ожидалось, что унаследованная система обработки заявок, поддерживавшая раньше 500 000 подписчиков, сможет после слияния компаний обрабатывать более 1.2 миллионов, но система не выдержала. В результате "у нас образовался перебой в работе информационной системы", - говорит Дебра Спейт (Debra E. Speight), старший вице-президент и главный директор по информационным технологиям.

Спейт, пришедшая на работу в Harvard Pilgrim через два года после слияния, думала, что опыт, приобретенный в Zurich Insurance Group и GE Aerospace, подготовили ею ко всему. Но она ошибалась. "Когда я пришла сюда, то ничего не могла понять!", - восклицает Спейт, вспоминая как проблему обработки заявок, так и сложность систем медицинской компании. Перебой в работе системы, намного больший, чем обычно, означал задержки оплаты медицинских услуг и материалов, что создавало у компаний-поставщиков проблему с поступлением денежных средств, вызывая потерю доверия.

"С неработающей системой вам трудно понять состояние вашего бизнеса, - подводит итог Спейт, которая на вопрос о масштабах перебоя отвечает так: "Мы работаем над исправлением ситуации".

Опытные директора по информационным технологиям вроде Спейт знакомы с интеграционными проблемами, причинами которых могут стать слияния и поглощения, однако многие руководители, далекие от работы информационных служб, даже не подозревают о таких проблемах. И это опасное неведение. "Информационные технологии могут сорвать сделку, если вы не обратите на них внимание и не примете разумного решения во время подготовки к совершению сделки", - предупреждает Юджин МакКвейд (Eugene M. McQuade), вице-президент и финансовый управляющий банка Fleet Financial Group, выросшего путем поглощений с 6 млрд. долл. (стоимость активов) в 1983 году до 106.2 млрд. долл. в июне этого года. "Обычно здесь находится ключ к сокращению затрат. Если вы чувствуете себя в этих вопросах неуверенно до заключения сделки, то не совершайте ее".

Конечно, сегодня ни одна компания не станет приобретать другую, не выяснив предварительно масштаб проблемы 2000 года в ее информационных системах. Однако эта проблема всего лишь один из аспектов деятельности информационной службы, которые нуждаются в изучении в процессе слияния или поглощения.

Слияние приобретенных систем может быть не только предсказуемым, но даже иногда и безболезненным процессом. Forrester Research, консультационная фирма из Кембриджа, штат Массачусетс, разбивает слияния и приобретения на четыре группы, описывая для каждой из них приемлемую стратегию интеграции. Но какими бы общими свойствами не обладали объединения предприятий, в работе информационной службы все равно могут возникать непредвиденные осложнения.

Чревато неприятностями объединение равных друг другу компаний, например, слияние, в результате которого образовалась Harvard Pilgrim Health Care. Необходимо уметь выбирать между избыточными системами - и сотрудниками. Поэтому встающие проблемы носят не только технический, но и политический характер.

Банк Fleet, например, в настоящее время сливается со своим конкурентом с другого конца города Bank Boston. Если сделка будет завершена, как планируется, осенью этого года, то это приведет к образованию восьмого по размеру банка в стране с активами приблизительно в 180 млрд. долл. На момент выхода этой статьи из печати два банка выбирали, какую из двух систем банкоматов использовать. Информационная служба предпочитает систему Fleet, так как она обрабатывает в четыре раза больше данных, чем система BankBoston. Однако МакКвейд говорит, что окончательный выбор не может быть сделан по чьей-то указке, и ему вместе с главным директорам по информационным технологиям Fleet Майклом Цуккини (Michael Zucchini) придется выработать консенсус между ответственными за принятие решений из обоих банков.

В то же время, равенство систем ставит под угрозу слияние стоимостью 14 млрд. долл. компаний AlliedSignal и Honeywell, которое должно завершиться в октябре этого года. Уолл-Стрит всячески расхваливал это объединение, так как направления деятельности двух компаний в общем и целом дополняют друг друга. Однако их информационные системы просто не стыкуются. AlliedSignal использует программное обеспечение планирования ресурсов предприятия от SAP, а Honeywell применяет программное обеспечение Oracle. AlliedSignal обслуживает все свои информационные системы собственными силами, а в Honeywell, как сообщается, 50% работ выполняют сторонние подрядчики.

Назвав слияние спокойным периодом, представитель AlliedSignal отказался комментировать стратегию его компании в отношении интеграции двух бизнесов. Учитывая размер и сложность задачи, надежнее было бы ничего не ломать и в обозримом будущем оставить все на своих местах. Объединившиеся фирмы могут быть соединены программным обеспечением консолидации финансовых отчетов, а менеджеры информационной службы пока займутся поиском возможностей сокращения затрат на обслуживание инфраструктуры и телекоммуникационного оборудования.

В общем случае, компании, имеющие разные ERP системы, могут захотеть консолидировать нефинансовую информацию, организовав хранилище данных, замечает Джим Холинчек (Jim Holinchek) из консультационной фирмы Giga Information Group. Тем не менее, хранилище данных - это просто механизм доступа, а реальную сложность представляет интеграция различных наборов данных. Партнеры по слиянию могут попытаться опереться на общие процессы; "закупки служат очевидным примером", - говорит Холинчек.

А что если партнеры по слиянию используют одно и то же программное обеспечение ERP? Может было бы думать, что две системы с идентичными именами, управляющие идентично называемыми процессами, могут быть без хлопот объединены друг с другом. Но в реальности специфические настройки могли сделать эти системы настолько непохожими друг на друга, как если бы они были пришли от различных поставщиков.

Рон Шевлин (Ron Shevlin), старший аналитик Forrester, замечает, что различные уровни настроек могут существовать внутри одной компании - по заводам, по подразделениям, по различным странам. "Нет ничего более неправильного, чем утверждение: "Мы стандартизированы на основе SAP", - замечает Шевлин. - "Это все равно, что сказать: "Мы стандартизированы на основе C++"". По мнению Шевлина, могут быть общие места в структурах данных, "однако настройка базовых функциональных возможностей бывает разной".

Тем не менее, задача облегчается, если компании занимаются одинаковым бизнесом. Одной из таких компаний является автомобильный гигант DaimlerChrysler со штаб-квартирами в Штутгарте и в Оберн-Хилле, штат Мичиган, находящийся на ранних стадиях объединения двух систем SAP. Образованная в 1998 году в результате объединения Daimler-Benz и Chrysler, компания собирается в конечном итоге иметь единую, глобальную систему SAP, говорит Сьюзен Унгер (Susam J. Unger), старший вице-президент и главный директор по информационным технологиям. По словам Унгер, обе компании "занимались запуском SAP в эксплуатацию", когда было объявлено о слиянии, но ни одна не зашла так далеко, что их системы нельзя было бы совместить.

Однако DaimlerChrysler предстоит принять сложные решения относительно структуры финансовых и бизнес-процессов, и уже затем соответствующим образом сконфигурировать SAP. "На это потребуется некоторое время", - признается Унгер. В то же время, она говорит, что была "приятно удивлена" степенью технологической комплиментарности двух компаний. Как Штутгарт, так и Оберн-Хилл ведут свои крупные проекты, которые, однако, практически не имеют пересечений. Например, Интернет-система для автомобильных дилеров не имела большого значения для Chrysler, однако у Daimler-Benz уже есть такая система, и ее можно относительно легко распространить на американскую компанию.

Конечно, общая ERP-система не является решением в любой ситуации слияния. Примером служит приобретение за 7.3 млрд. долл. компании Browning-Ferris Industries компанией Allied Waste Indusries, о котором было объявлено в марте. Allied Waste, ранее прекратившая собственное внедрение SAP, затем заявила, что откажется от использования принадлежащей Browning-Ferris совершенно новой системы R/3 стоимостью 130 млн. долл. Обе компании по переработке отходов выросли при помощи множества приобретений, однако Allied Waste предпочитает децентрализованное управление и не пытается стандартизировать деятельность сотен офисов на основе SAP.

Компании, приобретающие другие компании, часто испытывают ложное чувство самоуспокоенности, если мишень их приобретения занимается тем же самым бизнесом. Но системы могут быть настроены под клиентов, а характеристики клиентов компании-мишени могут резко отличаться от характеристик клиентов приобретающей компании.

По словам Шевлина из Forrester, два года назад этот урок пришлось заучить одной крупной аптечной сети. Эта сеть с 2 млрд. долл. годового дохода приобрела другую аптечную сеть в два раза меньше ее по размеру. Приобретающая сторона рассчитывала, что быстрая интеграция и сокращение издержек принесут немедленные выгоды и вызовут одобрение Уолл-Стрита.

"Но они были очень неприятно удивлены, когда узнали, что оба множества систем были настроены на совершенно разные клиентские базы", - говорит Шевлин. Бизнес более крупной сети состоял в заключении коммерческих сделок с компаниями из списка Fortune 100, в то время как меньшая сеть сосредоточила свое внимание на фирмах среднего размера и других поставщиках медицинских услуг. Модификация с целью включения новых данных "потребовала вложения больших средств, - говорит Шевлин. - Это не было запланировано в финансовых условиях слияния и заняло длительное время". Курс акций компании упал и затем с трудом восстановился.

Иногда данные не могут быть конвертированы в формат системы приобретающей компании, указывает Донниел Шульман (Donniel S. Schulman), партнер из Management Consulting Services, подразделения PricewaterhouseCoopers. "Могут быть утеряны критически важные функциональные возможности, - объясняет Шульман. - Например, я могу составлять свои счета на основе ценообразующей матрицы, которую вы не можете воспроизвести". В телекоммуникационной отрасли согласованное ценообразование является очень важным вопросом. Обычные и сотовые телефонные сети сливаются, но они делали и делают все возможное, чтобы представить клиенту единый счет за все услуги.

При выборе подходящей кандидатуры для слияния требуется затрагивать не только вопросы совместимости систем и данных; необходимо также учитывать стили работы информационных служб. В январе 1998 года MedPartners и PhyCor, две медицинские компании, специализирующиеся на оказании терапевтических услуг, поспешно отозвали свое слияние стоимостью 6.25 млрд. долл. Это произошло уже через два месяца после объявления сделки. Причина? "Каждая компания использует свой собственный подход к ведению бизнеса в ряде ключевых областей, включая информационные системы", - говорит председатель правления и главный управляющий PhyCor Джозеф Хаттс (Joseph C. Hutts).

Одна сторона в слиянии может выступать за применение самых современных технологий, занимаясь поисками стратегических преимуществ, в то время как другая сторона предпочитает никуда не спешить. Подобная дихотомия характеризовала в 1998 году объединение компаний Citicorp и Travelers Group, образовавших Citigroup. Данная сделка вызвала скептическое отношение у экспертов в области информационных технологий. Майкл Шрейдж (Michael Schrage), исследователь из Media Lab Массачусетского технологического института повторяет шутку о том, что успех слияния целиком зависел от совместимости главного управляющего Citicorp Джона Рида (John Reed) и главного управляющего Travelers Сэнди Вейла (Sandy Weill).

"Они могли завести роман, стать крестными отцами для своих детей и еще сделать кучу вещей, - писал Шрейдж в журнале ComputerWorld. - Но увы, все мечты Citigroup не будут стоить и одного "пентиума", если компания не сможет быстро и эффективно интегрировать свои столь разные системы".

По словам МакКвейда, банк Fleet Financial отвергал слияния с банками, чей стиль работы отличался от стиля Fleet. "Их подход был настолько другим, что если бы интегрировали их, нам пришлось бы нести убытки от этой сделки". Например, банк может предоставлять "излишние технологические и клиентские услуги" по сравнению с услугами Fleet, говорит МакКвейд. Если бы Fleet убрал излишние услуги, клиенты банка могли бы взбунтоваться.

Слияние DaimlerChrysler соединило вместе противоположные друг другу стили работы информационных служб, что отражало контрастирующие бизнес-модели: автономные подразделения Daimler-Benz с собственными информационными системами и централизованный подход Chrysler, подчеркивающий вертикальность организации. Задача Сьюзен Унгер заключается в том, чтобы сделать эту организацию более однородной, начав с инфраструктуры. DaimlerChrysler также собирается открыть "центры компетенции" (centers of competence), которые займутся поиском наилучших методов выполнения бизнес-процессов в масштабах всей компании.

Окончание в следующем выпуске.