Консультант и корпоративная культура клиента

Мартин Смит
президент компании Management Sciences USA, специализирующейся на консультациях в области управления

Как и множество руководителей, Виллис был одержим идеей полного контроля над своим производством. Постоянно подозревавший своих подчиненных в злонамеренности, он не выпускал из виду ни малейшей детали происходящего в компании. Как следствие, большинство руководителей его производства были ограничены в возможности привносить что-то новое.

Его протеже и правая рука в бизнесе Джерри прошел в компании весь путь от сборщика на конвейере до вице-президента. Джерри был человеком честным, открытым и жестким; он знал все о своей продукции и производственном процессе.

Поскольку Виллис не признавал ничего, кроме непосредственного личного контроля, в компании было очень мало автоматизированных систем управления. Он не считал нужным обращать внимание на деятельность других предприятий, особенно крупных компаний, которые он считал медлительными и неполноценными.

Довольно длительное время компания развивалась бурными темпами. Виллис обладал сверхъестественной способностью предугадывать направление развития рынка и создавал продукты, которые отвечали нуждам потребителей, задолго до своих конкурентов.

Когда компания была небольшой, Виллис вместе с Джерри могли управлять всеми аспектами ее деятельности. Даже тогда, когда штат стал насчитывать около 50 сотрудников, они все равно умудрялись контролировать практически все, хотя и с некоторым напряжением. Когда же количество сотрудников превысило 200 человек, Виллис и Джерри, не желая менять своей манеры руководства, уже не успевали эффективно управлять всем предприятием.

Как и можно было предугадать, доходы компании упали. План по доходной части выполнялся с отставанием на три пункта, и именно в тот момент меня пригласили провести анализ ситуации, выявить первопричины кризиса и принять участие в разработке и реализации антикризисных мер. В общем, обычная работа консультанта.

Подводя итоги двухнедельного анализа, я изложил свои соображения руководству, порекомендовав - в числе прочих вещей - выбрать и установить подходящие системы управления и оценки производственной активности. Оба руководителя, хотя и с видимым нежеланием, согласились со всеми моими рекомендациями. Именно тогда меня должно было насторожить это явное отсутствие энтузиазма.

Вы, наверняка, знаете, как это бывает: охваченный эйфорией от сделки с перспективным клиентом, который был готов без раздумий подписать чек на мое имя, я позволил себе пропустить мимо ушей все, что хотя бы отдаленно напоминало несогласие. Серьезный просчет.

На второй день проекта, когда мы стояли с Джерри в проходе цеха, он сказал мне как бы невзначай: "Знаешь, Смитти, вместо того, чтобы сначала заниматься системой планирования производства, давай сконцентрируемся на запуске системы контроля качества".

Такая стратегия шла полностью вразрез с тем, о чем мы договорились с Виллисом и Джерри на совещании по итогам моего анализа. С моей точки зрения, это было смещение приоритетов, так как наиболее насущными являлись изменения в сфере закупок, планирования и управления запасами.

Я ответил: "Джерри, я не совсем понимаю, чем вызван такой поворот. Почему вы ставите контроль качества на первое место?"

"Ну, сказать тебе по правде, Виллис на самом деле считает, что перед тем, как начать заниматься планированием, нам сначала нужно улучшить качество." - ответил он.

"Но Джерри, ни Виллис, ни ты не говорили мне об этом раньше."

"Послушай, Смитти", - сказал Джерри подчеркнуто, - "Виллис здесь босс. Его слово последнее. И точка." Джерри развернулся и ушел, оставив меня размышлять о том, что же все-таки произошло.

Важное решение

Долго думать мне не пришлось, так как спустя двадцать минут Виллис позвал меня в свой кабинет и прочитал мне лекцию о роли качества в сегодняшней обстановке жесткой конкуренции. Точь-в-точь как в современных деловых журналах. Джерри застыл в кресле рядом с Виллисом и избегал моего взгляда.

Я подождал, пока Виллис закончит, а потом спросил его: "Так Вы не хотите продвигать систему планирования производства?"

"Черт побери, Смитти, это же чертова куча бумажной работы. А мы меньше всего хотим потопить своих людей в бумаге." - ответил мне Виллис.

Я взглянул на Джерри, но было очевидно, что он не собирается меня поддерживать. По крайней мере, я осознал, что так раздражало Виллиса. Это не имело совершенно никакого отношения к качеству, а имело самое прямое отношение к его стилю руководства и личным воззрениям. И я внутренне отругал себя за то, что не захотел понять истинных мотивов Виллиса еще во время анализа.

Однако, я не мог допустить того, чтобы Виллис навязывал мне свое мнение. Он хотел пустить в ход паровой каток - и мне не улыбалась роль асфальта. Я убеждал его принять наилучший вариант действий для его компании, но он не желал ничего слушать.

"Смитти, если ты на это не согласен, я полагаю, нам нечего больше обсуждать."

Вот и все - решение принято и мне предлагается приступить к исполнению. Однако я не собирался оказывать им эту услугу. Я понимал, что если план доходов не изменится в лучшую сторону в заявленные мной и утвержденные Виллисом и Джерри сроки, то ответственным за это буду я, а не они.

Лучше покончить с этим сейчас, подумал я, чем руководить обреченным на провал проектом.

Сращиваясь с системой

American Heritage Dictionary определяет термин "культурная адаптация", как "изменение культуры одного или группы индивидуумов в результате контакта с другой культурой". В каждой компании есть своя культура; жизнь каждой отдельно взятой компании в чем-то отличается от жизни любой другой. Это можно сравнить с ДНК - у всех людей она разная.

Воздействие корпоративной культуры - это ловушка для специалистов-консультантов при выполнении практически любого задания. Рано или поздно заказчики - как правило, даже не задумываясь об этом - пытаются привить консультантам свою корпоративную культуру. В конце концов, это та среда, в которой они, заказчики, чувствуют себя наиболее комфортно и воспринимают все свои действия, как самые верные и эффективные.

Однако консультантов нанимают для изменения не только производственных процессов и систем, но и культуры. Они призваны изменить культуру организации, по меньшей мере, для того, чтобы внедрить новые и более эффективные методы решения проблем. Консультанты просто не имеют права смотреть на ситуацию под тем же углом зрения, что и их заказчики. Это практически всегда гарантированный путь к посредственным результатам работы или же полному ее провалу.

Суть работы всех консультантов - в переменах, а, следовательно, их задача сводится к тому, чтобы любыми доступными способами заставить заказчиков понять необходимость перемен, преодолевая стремление тех же самых заказчиков действовать в соответствие с принятыми в компании нормами.

Легко сказать, но ох как трудно сделать, особенно когда тебя так заманчиво влекут гонорары. Тем не менее, делать это просто необходимо (по крайней мере, тем консультантам, которые не планируют уходить из своего бизнеса). Самые большие прибыли приносит только успех, а те консультанты, которые не могут достичь обещанных результатов, терпят самый полный и сокрушительный крах.

Возвращение

Через две недели после того, как Виллис отказался от моих услуг, Джерри позвонил мне и сказал, что Виллис хочет, чтобы я вернулся и объяснил им более подробно, почему я хочу больше сконцентрироваться на планировании производства, нежели на качестве. Я вернулся и после трехчасовой дискуссии - во время которой Виллис с Джерри получили возможность спасти свою репутацию, обвинив меня в прежних разногласиях (они утверждали, что я с самого начала предоставил им неверную информацию) - они решили действовать по изначально принятому нами плану.

Несмотря на то, что описанный случай представляет собой своего рода крайность, он, тем не менее, является прекрасной иллюстрацией того культурного давления, которое оказывается на всех специалистов-консультантов. В качестве предупредительной меры можно посоветовать держаться поближе к своим клиентам, ежедневно быть в курсе их решений, но при этом всегда быть начеку, чтобы не попасть во власть их мировоззрения.

В любом случае консультанты не должны сгибаться под давлением корпоративной культуры клиента предприятия. Особенно если они хотят добиться успешного осуществления своих проектов.