Анализ ресурсов организации

Внутренний анализ организации

Введение

Фундаментальной частью процесса стратегического управления является внутренний анализ организации. Внутренний анализ сосредоточивается на различных характеристиках организации и их влиянии на выбор стратегий, которые принимаются этой организацией. Основная задача стратегического анализа связана с тем, что организация рассматривает сама себя и пытается с помощью анализа определить свои сильные и слабые стороны. Блоки этого модуля в частности сконцентрированы на следующих аспектах:

Блок 8 определяет основные компоненты внутреннего анализа. Мы описываем основные стадии внутренней оценки организации и стратегическую значимость ключевых аспектов организации.

Блок 9 сосредоточивается на ряде методов, которые могут способствовать процессу внутреннего анализа. В их число включается анализ цепочки создания стоимости. Этот блок также объясняет роль финансовых методов в процессе внутреннего анализа и важность оценки наличия ресурсов.

В блоке 10 мы сосредоточиваем внимание на основных участниках компании и коалициях, а также рассматриваем, каким образом они влияют на процесс внутреннего анализа и на стратегический процесс в целом. Основные категории участников компании определяются параллельно с конфликтами ожиданий, которые могут возникнуть.

Блок 11 исследует роль власти в стратегическом процессе. Он рассматривает основные источники власти, которыми располагают внутренние и внешние участники компании, а также ведущее положение финансового подразделения.

Анализ ресурсов организации

Цели

Этот блок посвящен внутреннему анализу. После его изучения Вы сможете:

• определять основные компоненты внутреннего анализа;
• объяснять стратегическую важность ключевых аспектов организации;
• объяснять основные этапы внутренней оценки организации.

Компоненты внутреннего анализа

Несомненно, Вы согласитесь, что внутренний анализ не прост и, с учетом природы большинства организаций, здесь трудно добиться объективности. Преимущества и недостатки корпораций могут быть определены только с точки зрения их стратегической важности.

Задание

Под каждым заголовком перечислите два или три фактора, которые, на ваш взгляд важны для проведения внутреннего анализа.

Ресурсы и организация корпорации

Рынки и сбыт

Финансирование

Производство, операции и технические аспекты

Персонал

Вы могли упомянуть широкий спектр факторов:

Ресурсы и организация корпорации

• образ и престиж корпорации;
• размеры корпорации;
• гибкие и подстраивающиеся структуры;
• эффективные исследования и разработки;
• эффективные системы управленческой информации;
• доля и уровень подготовки высшего руководства;
• стандартные процедуры деятельности;
• система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

• образ и престиж;
• силы, привлекаемые к продаже, продажи и послепродажное обслуживание;
• знание потребностей покупателя;
• широта ассортимента продукции компании;
• качество и репутация продукции;
• обслуживание покупателей;
• эффективное распределение и размещение;
• потенциал стимулирования спроса;
• патентная защита.

Финансирование

• гибкость структуры капитала;
• общий финансовый потенциал;
• структура роста;
• финансовые масштабы;
• отношение цены к прибыли на акцию;
• объемы собственных средств;
• дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты

• наличие материалов и материальные затраты;
• затраты на производство и обработку;
• влияние кривой роста производительности;
• гибкость производственного процесса;
• обработка побочных продуктов;
• преимущества вертикальной интеграции;
• способы производства;
• разработка продукции.

Персонал

• навыки и опыт руководителей;
• навыки и опыт рабочей силы;
• затраты на рабочую силу;
• отношения с профсоюзами;
• количество служащих;
• отношение и приверженность служащих;
• вид контракта со служащими;
• уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные нами факторы не полностью закрывают вопрос, однако представляют некоторые ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Стратегический анализ не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям обстановки в будущем. Он также позволяет компании как-либо воздействовать на ее недостатки.

При проведении внутреннего анализа необходимо учитывать, что организация должна работать действенно и эффективно. Эти два фактора не являются взаимоисключающими, и поэтому очень важно не забывать о каждом из них. Мы рассмотрим действенность и эффективность в блоке 9.

Стратегическая значимость ключевых элементов организации

В этом разделе мы подробно рассмотрим ключевые элементы внутреннего анализа. Наиболее удобно было бы принять во внимание следующую схему:

• задачи;
• структура организации;
• финансовые ресурсы;
• сбыт;
• производственная деятельность;
• исследования и разработки;
• трудовые ресурсы;
• системы и процедуры.

Задачи

Давайте возвратимся к определению "задачи". Они часто определяются как эталонные точки показателей корпорации. Другие атрибуты включают следующее: они должны быть измеримы, достижимы, уместны и коммуникативны. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими задачами. Большинство книг о стратегии предпринимательства говорят об узких задачах, (то есть в форме конкретных заданий), достижение которых может быть измерено. Однако есть и люди, которые ратуют за широкие задачи, такие как формулировка глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения.

Вы несомненно знаете, что много сделанных организацией заявлений оценивается по их внешней форме. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществляемыми задачами. Это подчеркивает, что заявленное - не эквивалент сделанного.

Организации должны рассматриваться с точки зрения иерархии задач. Она состоит из цепочки "конечная цель - средства ее достижения", в которую входит ряд конкретных и прагматичных задач. Задачи более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.

Задание

Приведенная ниже таблица представляет иерархию задач с колонкой пример/назначение. Приведите ваши соображения, какая из областей применима к каждому из типов задач (например, держатели акций, продукция и т.п.) и укажите одну или более причин или назначений задачи (например, повышение качества, оздоровление и т.п.). Где возможно, приведите примеры.

Рис. 8.1, размещенный ниже, иллюстрирует области применения каждой задачи вместе с доводами в ее пользу и примерами (где это возможно).

Иерархия задач показывает, что задачи трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными задачами должна существовать внутренняя последовательность. Из приведенных примеров Вы можете видеть, что стратегические задачи обычно устанавливаются в виде финансовых показателей. Это значит, что существует некое заявление о прибыльности. Прибыль является хорошо воспринимаемой мерой эффективности, к которой стремятся все фирмы, и может быть признана в качестве первоочередной задачи. Процесс внутреннего анализа должен в первую очередь сосредоточиваться на области задач.

Структура организации

Важнейший аспект внутреннего анализа связывается с соответствием между структурой организации и реализуемой ею стратегией. Существует большая взаимосвязь между стратегией и структурой. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры. Он нашел несколько важных взаимосвязей:

Организации с ограниченными рынками сбыта их продукции и простыми операциями имеют тенденцию к функциональной структуре и в вопросах стратегии централизованы.

По мере развития организации развивается тенденция к ее децентрализации.

По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в своих структурах, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество. Средствами решения этих задач являются матричные структуры.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации для реализации и отслеживания стратегии. В блоке 23 мы рассмотрим различные виды структуры организаций более подробно.

Задание

Какие вопросы, касающиеся структуры организации, Вы должны задать в ходе проведения внутреннего анализа? Постарайтесь найти три или четыре соответствующих вопроса.

Вы могли предложить следующие вопросы:

• Каков объем продукции внутри компаний?
• Справляется ли существующие структуры с этим объемом?
• Как подразделяется организация?
• Соответствуют ли эти подразделения показателям эффективности и доходам, получаемым компанией?
• Способна ли существующая структура собрать эту информацию?

Финансы

Как функция, финансы являются центром стратегии корпорации. Эта функция обеспечивает важные показатели стратегических характеристик - позже мы увидим, какой значимой причиной в неуспехе компании является недостаток финансовой информации.

В контексте стратегии работа финансовых служб состоит в первую очередь из действий, связанных с финансированием компании, а во-вторых, из тех, которые связаны с отслеживанием порядка использования этих средств. Конкретно, внутренняя оценка сосредоточивается на следующем:

• Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?
• Каков состав капитала, и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?
• Какие методы оценки и модели доступны для оценки инвестиционных решений?
• Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами, и как они обеспечивает стратегический процесс?
• Как часто информация предоставляется финансовыми службами?

Схема 8.1 Иерархия задач (ответ на задание, размещенное выше)

Сбыт

В процессе стратегического управления отдел маркетинга играет важную роль:

• Это деятельность, которая посвящена потребностям покупателя и помогает организации удовлетворять их.
• Она отвечает за позиционирование товара/услуги на рынке.
• Она является источником важной информации для процесса стратегического выбора.
• Она несет ответственность за формулировку маркетинговой стратегии организации, о которой мы упоминали как о маркетинговом комплексе. Этот комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка.
• Такая деятельность посредством маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Производство/операции

Производство является основной функцией любой организации и представляет собой превращение новых материалов в товары и услуги, которые можно реализовать.

Задание

Приведите четыре-пять доводов в пользу особой важности производства/операций в процессе стратегического анализа.

Некоторыми из ключевых доводов являются:

• Жизненный цикл продуктов во многих отраслях производства сокращается, что требует гибкости и готовности к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность.
• Высокие технологии и автоматизация изменили сущность многих производств.
• Сложные производственные системы, средства автоматизации, новые технологии становятся все более доступны при меньших затратах.
• Конкуренция означает, что производители должны удовлетворять покупателей. Производственная/оперативная деятельность должна давать возможность достичь высокого качества, а также быстрой и надежной доставки при минимальных для фирмы затратах.
• Автоматизация часто требует крупных вложений средств.

Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на следующих аспектах:

• удельная и общая эффективность предприятия и оборудования;
• структура производственных затрат;
• проблема производственных мощностей;
• местоположение предприятия;
• производительность и эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;
• квалификация производственного персонала.

Существует общепринятое мнение, что значительное стратегическое преимущество может быть достигнуто за счет способности компании снизить себестоимость производства при сохранении заданного, сравнимого с конкурентами, качества, а также способности реагировать на изменения в спросе.

Исследования и разработки

Пирсон (1988) доказывает, что выдающиеся организации постоянно вводят новшества во все области деятельности. Исследования и разработки являются одним из путей к этому. Причинами необходимости исследований и разработок для организаций являются:

• Исследования и разработки подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования.
• Исследования и разработки обеспечивают другие стратегии, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответ на вопрос, сколько расходовать на исследования и разработки и куда вкладывать эти ресурсы. Список основных проблем, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность, включает следующие:

• Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?
• Какова технологическая компетенция данной службы?
• Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит исследованиями и разработками?
• Пригодна ли структура исследований и разработок?
• Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Персонал или людские ресурсы

Важнейшая задача деятельности в области людских ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала необходимым количеством персонала соответствующего уровня, и чтобы персонал в соответствующее время мог соответствовать потребности стратегии.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые:

• привержены целям организации;
• компетентны в знании работы и навыках;
• обеспечивают экономию затрат;
• верят в ценности организации;
• могут обеспечить стратегическое изменение;
• обладают навыками, которые дают организации источник конкурентного преимущества.

Шеппард (1967) определяет шесть способностей работников, являющихся важными в контексте стратегического изменения:

• Стратегическое мышление: Способность критически мыслить и оспаривать обычные убеждения.
• Побуждение: Способность к самомотивации.
• Влияние: Способность передавать свое понимание задач и побуждать подчиненных.
• Выполнение: Способность понимать воздействие решений на другие сферы деятельности организации.
• Принятие решений: Демонстрирует готовность к принятию непопулярных или сложных решений.
• Информация: Умение понимать и анализировать информацию с позиций стратегии.

Оценка работников должна сосредоточиваться на таких аспектах, как прогулы, мораль, текучесть кадров, отношения на производстве, уровень работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

Системы и процедуры

Эта область в организации часто не принимается во внимание, но она является важной частью любой внутренней оценки.

Задание

Какие аспекты Вы включите в анализ следующих систем? Приведите два-три примера под каждым заголовком.

Информационные системы

Системы связи

Системы составления сметы

 

Информационные системы

• Соответствуют ли информационные системы стратегическим потребностям организации?
• В правильной ли форме предоставляется информация?
• Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?
• Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?
• Гибка ли и приспособляема система?
• Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

Системы связи

• Насколько действенно и эффективно работают системы связи?
• Имеются ли в организации горизонтальные системы связи?
• Имеются ли какие-либо структурные препятствия?
• Насколько развита система тайного сообщения?
• Соответствует ли система стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы

• Позволяют ли они устанавливать разумные цены на новую продукцию?
• Позволяют ли они заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах?
• Позволяют ли они оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?
• Позволяют ли они определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?
• Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа должно быть установление факта отсутствия разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков

До настоящего времени мы сосредоточивались на аспектах, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Сейчас мы обобщим все включенные в него этапы. Стивенсон (1989) определяет пять этапов:

Этап 1 Какие атрибуты организации могут быть проверены?

Список значителен, однако Вы можете обратиться к двум предыдущим блокам.

Этап 2 С какой организационной единицей мы имеем дело?

Чаще всего упоминаются четыре организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3 Какие типы измерений могут производиться?

Используются три типа измерений:

• измерение наличия атрибута;
• измерение действенности атрибута;
• измерение эффективности атрибута.

Этап 4

Какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон?

Могут использоваться следующие критерии:

• исторический опыт компании;
• прямая конкуренция;
• конкуренция внутри организации;
• мнение консультантов;
• мнение директоров;
• нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;
• специфические задачи, такие как смета.

Этап 5

Каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку?

Возможно использование широкого спектра источников, однако основными являются следующие:

Контрольное задание

Кризис '90

Кризис '90 был сформирован в 1990 году группой звезд крикета как благотворительная организация для распределения средств, собранных для борьбы с крупнейшим стихийным бедствием в Азии. Было собрано 5 млн. фунтов стерлингов, которые были распределены в другие благотворительные организации, а также направлены в организации, непосредственно занимающиеся оказанием помощи пострадавшим. "Звезды" поняли, что их участие станет побудительным мотивом для других в пожертвовании средств. Кризис '90 был образован в качестве организации по сбору средств, которая затем распределяет их. Звезды обращались за советом к различным источникам, включая благотворительные фонды, которые финансировались за счет взносов. Целью стало повысить сборы до 1 млн. фунтов в год, делать инвестиции с целью создания крупного фонда Кризис и распределять, как минимум, 50% прироста и 50% собираемых средств. Они хотели иметь минимальные накладные расходы, но в то же время намеревались нанять штат, достаточный для координации сбора средств, управления ими и их распределения. Это должно было составлять не более 5% собираемой за год суммы. Звездам и благотворительным фондам-спонсорам была необходима независимая оценка осуществимости такого общества, а также консультация по структуре и деятельности финансового отдела. Так как звезды имели мало опыта в руководстве предприятием (которое включало бы и благотворительное общество), они попросили несколько независимых консультантов предложить в качестве одного из пунктов их деятельности простое объяснение по поводу того, как оценить перспективы деятельности, включая схему хозяйственного плана.

В качестве одного из независимых консультантов подготовьте рабочий документ, который даст простое объяснение по оценке пути дальнейшего развития Кризис 90, включая анализ воздействия характеристик организации на ее рост в будущем.

Ссылки:

Chandler, A D (1962), Strategy and Structure, MIT, Boston, Massachusetts

Pearson, E A (1988), Touch Minded Ways to Get Innovative, Harvard Business Review, May-June

Sheppard, H A (1967), Innovation-resisting and Innovation-producing Organisations, Journal of Business, Vol 40, pp470-477

Stevenson, H A (1989), Defining Corporate Strengths and Weaknesses, in David Asch & Cliff Bowman (Eds), Readings in Strategic Management, Macmillan, London

Ответы на контрольное задание

Здесь приводятся типы замечаний, которые Вы должны были включить в ваш документ по продажам:

Будущие пути развития:

• анализ внутренних сильных и слабых сторон;
• анализ внешних возможностей и угроз;
• анализ конкурентов;
• выработка альтернатив стратегии;
• разработка критериев оценки;
• определение общего упора стратегии.

Воздействие характеристик организации на будущий рост:

• размеры организации;
• кривая роста общей эффективности организации; сущность ее деятельности, то есть некоммерческая организация;
• необходимость отделить себя от других благотворительных учреждений;
• ограниченный опыт ведущего персонала организации.