Управление проектами при создании информационных систем

Для эффективного управления проектом создания корпоративной системы финансово-экономического управления необходимо преобразовать проект в последовательность действий имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации.

Примерный перечень действий обеспечивающий успешное ведение проекта:

• сформировать управляющий комитет проекта;
• сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (филиалах);
• сформировать корпоративные стандарты;
• начать процесс.

со следующими задачами:

• принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов;
• принимать оперативные решения в процессе производства работ;
• оценивать деятельность групп на местах и при необходимости делать оргвыводы.

Процесс внедрения системы характеризуется множественным возникновением ситуаций "принятия решения", в частности, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования проекта, поощрения и наказания и т. п., что требует наличия группы "оперативного реагирования" с максимально возможными полномочиями. В принципе мониторинг процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимально возможного (с точки зрения обеспечения оперативности) числа представителей заинтересованных сторон. Однако представительство не должно превалировать над оперативностью решений, так как "ожидание консенсуса" способно уничтожить проект полностью, превратив его в саморазрушающийся "долгострой".

со следующими задачами:

• реализовывать процесс внедрения системы;
• администрировать систему и приложения;
• настраивать опции для конкретного филиала.

Кроме того группа головного офиса:

• руководит и контролирует процесс в целом;
• готовит вопросы на утверждение управляющего комитета;
• осуществляет интерфейс с поставщиком.

Минимальное количество сотрудников отдела АСУ для поддержания работоспособности системы "класса предприятия" (при односменной работе) - 5-6 человек, из них должен быть как минимум 1 - специалист - системотехник (то есть специалист по взаимодействию прикладных задач и операционно-управляющих систем), 1 - специалист по поддержке Базы Данных и программированию. Остальные - специалисты по прикладным подсистемам, сюда не входят специалисты по поддержанию работоспособности локальной вычислительной сети и технических средств связи. Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных при "неполном охвате" или "неполной интеграции" системы, что часто встречается при отечественной любви к "экономии". Естественно, в каждом подразделении, должны быть выделены и подготовлены "квалифицированные пользователи" обеспечивающие

При наличии сложноструктурированной или распределенной компании необходимо наличие дополнительного персонала обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных / управленческих стандартов предприятия, возможно в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

• финансового учета:

- план счетов;
- учетная политика;
- шифры аналитического учета;

• материального учета:

- справочник-кодификатор материалов;
- стандарты учета товародвижения;

финансовые документы;
учетные регистры;
сопроводительные документы;

- принципы управления складскими запасами в разрезе материалов;

• производственного учета:

- принципы расчета себестоимости;
- принципы отнесения затрат;
- принципы учета вспомогательных и побочных производств.

Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от уровня интеграции бизнес- и финансовых процессов головной организации и подразделений. Наиболее простой вариант - чистый холдинг, то есть ситуация независимо хозяйствующих субъектов, итоги работы которых, как правило, консолидируются и оцениваются раз в год на уровне некоторого итогового (специального) плана балансовых счетов. Данный вариант пока редко используется в отечественной практике, так как отсутствует распространенная (принятая) методика консолидации учета, которая обеспечивала бы исключение внутрихолдинговых оборотов. Хотя в принципе российская практика учета уже позволяет использовать первый вариант - консолидацию практически стандартным (принятым на Западе) образом. Наиболее сложный вариант - "распределенное" предприятие, состоящее из нескольких территориально существенно удаленных филиалов, ведущих сложную хозяйственную деятельность, например производственных. Последний вариант особенно усложняется типично российской проблемой отсутствия хороших скоростных каналов связи.

Крайне редко (точнее - практически никогда) удается обойтись в данном процессе без услуг внешних консультантов. К сожалению отечественный рынок управленческого консалтинга только формируется и не всегда можно найти специалистов для решения конкретных частных вопросов, что часто бывает в течение проекта. При использовании же услуг западных консультантов следует иметь в виду, что стандартный (западный) проект внедрения системы исходит из некоторых предположений "по умолчанию", вообще говоря, неверных в Российской практике, а именно:

1. Руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации, в частности, любой процесс начинается с постановки целей и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам. ( При этом существует или создается в ходе проекта адекватное письменное описание поставленных целей).
2. Приоритеты находятся в области поддержки автоматизацией планирующих и управляющих технологий, а не отчетных ( во всех смыслах) процедур.
3. Руководство и специалисты заказчика умеют применять или, по крайней мере, имеют представление о стандартных технологиях управления бизнесом, таких как, SIC, MRP, Supply Chain, TQM, ISO9000 и пр., и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте (по крайней мере, в части технологий, уже используемых заказчиком).
4. Работает иерархическая структура управления - то есть распоряжения руководства безусловно обязательны для исполнителей.
5. Участники проекта со стороны заказчика безусловно положительно относятся к повышению квалификации (приобретению знаний, умений) которая будет происходить в связи с выполнением проекта.
6. При необходимости может быть произведена смена ролей участников проектной группы, что не должно повлиять на общий ход проекта.

Вышеперечисленные пункты, как правило, не имеют места в отечественной практике, не говоря уже о множестве других, как общих, так и специфических для конкретного предприятия отличий отечественных и западных реалий.