Моделирование AS-IS: за и против

Дорин Эндрюс

Часть 1

Следует ли мне строить модели AS-IS (моделирование существующего положения)? Невозможно ответить до того, как вы сначала не спросите себя, почему вы взялись за этот проект.

Является ли конечной целью последовательное усовершенствование налаженного (в основном) процесса? Уверены ли вы в том, что все предположения о деятельности существующего бизнеса верны в настоящее время и останутся таковыми в будущем? Если так, то детальное моделирование существующего положения будет как раз для вас. Это позволит вам тщательно зафиксировать кто, когда и почему, с какими затратами и что получает.

Решение задачи может занять недели и месяцы, и в конце концов вы и ваша команда будете иметь полное представление о вашей обработке транзакций - приемы работы, узкие места, затраты, условия возникновения ошибок, непродуктивная деятельность и временные задержки. После завершения анализа вы упрощаете и рационализируете вашу организацию, удаляя непроизводительные этапы работ. Большая часть предположений о ведении бизнеса остается и не подвергается сомнению.

С другой стороны, если вашей целью являются радикальные перемены, моделирование существующей ситуации решительно не для вас. На самом деле эта методика может привести к обратным результатам и в действительности помешать вам достигнуть успеха в проведении реинжиниринга.

"Что тут не так?", - вы можете спросить. В реинжиниринге конечной целью является проведение радикальных изменений отношения организации к своему будущему положению и совершение резкого скачка вперед.

Часть 2

В конце 1980-х годов перед тем, как слова "реинжиниринг бизнес-процессов" стали общепринятыми, крупный производитель на Среднем Западе собрал со всей организации команду инженеров и поручил ей перепроектирование процессов создания деталей и сборки. Целью являлось резкое снижение сложности, затрат и времени цикла разработки деталей. Инициатор проекта, старший вице-президент, хотел также снизить количество организаций, вовлеченных в процесс разработки.

После первых двух встреч члены команды осознали, что они не понимают существующих процессов, не понимают по уважительной причине. Процессы были фрагментированы и поделены между многими подразделениями организации. Как инженеры, они свято верили в то, что им необходимо полностью понимать существующие процессы перед тем, как они смогли бы рекомендовать иной путь ведения бизнеса. Члены команды потребовали переориентации проекта для того, чтобы потратить шесть недель на документирование существующей обстановки.

Я поняла их обеспокоенность, но не рекомендовала им это делать. И вот почему: команда с трудом начала бы принимать решения относительно резкого перераспределения обязанностей в организации, потому что члены команды будут излишне привязаны к существующей системе, количество требуемых изменений стало бы огромным, из-за сложности команде не удалось бы создать визуальную картину успешного усовершенствования.

Клиент настоял на проведении детального анализа существующего положения, что мы и сделали. Через шесть недель у команды появилась разноцветная потоковая диаграмма существующих процессов, растянувшаяся на 20 футов вокруг рабочей комнаты. У группы возникло чувство огромного удовлетворения. Обрадованный, инициатор проекта вывесил диаграмму в холле.

К сожалению, мои предсказания оправдались. Радикальное перепроектирование производственных процессов не было выполнено. Вместо этого участники команды предоставили 25 рекомендаций по усовершенствованию. Они чувствовали, что необходимо еще что-нибудь сделать с системой. В конце концов лишь более половины рекомендаций было на самом деле выполнено.

Часть 3

Для начала проведения реинжиниринга бизнеса вам потребуется информация, содержащая данные, которые в первую очередь поведут вас по пути изменений.

Скорее, это ключевые внутренние оценки деятельности организации и внешние факторы, влияющие на способность вашей организации к функционированию, а не детальный анализ существующей ситуации.

Например, потеря доли рынка часто указывает на необходимость радикальных изменений. Потеря доли рынка может быть измерена выравниванием или падением доходов, снижением числа покупателей или изменением характеристик клиентуры, привлеченной вашей организацией. В некоторых случаях реинжиниринг бизнеса проводится, даже когда измеренные результаты текущей деятельности положительны.

Необходимость изменений обусловлена взглядом в будущее. Для определения этих проблем не требуется детальная модель существующего положения в области продаж и процессов обслуживания. В проектах реинжиниринга бизнеса для разработки жизнеспособного плана и для вычисления затрат и прибылей вам просто необходимо некоторое количество информации о текущей обстановке. Вам необходима специальная информация о выделенных областях: о рабочем расписании, технологии, организационной структуре и видах работ, системах вознаграждения, системах оценки, методах управления и бизнес-политике. Относительно просто собрать эту информацию, когда вы знаете, что спрашивать и какие именно данные вы ищете.

Модель существующего положения должна считаться необязательной. Если вы думаете, что она вам необходима для пояснения общей картины, пусть ее построят люди, не входящие в команду по реинжинирингу.