Назначение почасовой оплаты ведет к ограничению прибыльности

Рональд Дж. Бейкер

16 ноября 1998 года

Многие аудиторы до сих пор неохотно назначают фиксированную цену, обсуждая с клиентами будущий контракт. Тридцать лет Американская ассоциация адвокатов (American Bar Association - ABA) рекомендовала адвокатам не обсуждать цены заранее - существовало опасение, что это не этично и что "профессионалу" не подобает обсуждать цены, которые он запрашивает. Сегодня такое мышление - и практика - являются полным анахронизмом.

Аудиторские услуги совсем не столь сложны, как определение цены страхового полиса в страховании от землетрясений или наводнений. И тем не менее в страховании держателям полисов заранее предлагаются фиксированные цены перед совершением покупки.

Я всегда прошу аудиторов назвать хотя бы один товар или услугу, которые они приобретают, не зная наперед цену. Я думаю, существует три вида таких услуг.

Во-первых, медицинские услуги, которые можно не считать, потому что вы тратите не свои деньги (приблизительно в 76 процентах случаев вы тратите деньги третьей стороны - либо страховой компании, либо правительства).

Во-вторых, поездки на такси. Тем не менее, если вы попросите, то многие таксисты назовут величину оплаты, относительно близкую к конечной цене.

В-третьих, междугородние телефонные звонки. Но даже и в этом случае до набора номера вы можете позвонить оператору и осведомиться о цене.

Итак, как покупателям нам необходимо знать цену того, что мы покупаем до совершения покупки. Знание цены придает нам чувство уверенности и позволяет проводить крайне важный анализ соотношения цены и стоимости для определения того, будет ли покупка выгодной для нас. Когда аудиторы информируют своих клиентов о том, что они не могут назначать цену заранее из-за сложности заказа и наличия слишком большого числа переменных факторов и неопределенностей, на клиента перекладывается весь риск, связанный с этой сделкой.

Из-за того, что аудиторы не хотят принимать риск на себя и назначают почасовую оплату, клиент, естественно, будет стараться на переговорах снизить размер вознаграждения - не слишком благоразумная стратегия, если вы хотите получать больше, чем при часовой ставке. Вот здесь и начинаются основы стратегии определения цены на основе стоимости.

Что если авиалинии стали бы требовать оплату как аудиторы?

Главное возражение, выдвигаемое аудиторами, состоит в следующем: "А что, если я не знаю, сколько времени уйдет на завершение проекта?" Мой первый ответ таков: "Время, потраченное на завершение проекта, абсолютно не соотносится с его стоимостью". Мышление в стиле почасовой оплаты - устаревшего метода затратного ценообразования - вовсе не имеет отношения к интеллектуальному капиталу, заложенному в информационной экономике. Но аудиторы слишком дотошны, они требуют - и заслуживают - лучшего ответа.

Поэтому я предлагаю такую аналогию: я подхожу к билетной кассе и спрашиваю билет до Чикаго.

- Конечно, мистер Бейкер, у окна или возле прохода? - отвечает агент.

- Сколько это будет стоить? - спрашиваю я, пока он выписывает билет.

- Очевидно, мистер Бейкер, вы не понимаете всей сложности бизнеса авиаперевозок, - отвечает он. - Существуют мириады переменных факторов, влияющих на затраты на полет самолета из Сан-Франциско в Чикаго: погода, расписание движения в аэропорту, попутные ветра, встречные ветра, вес пассажиров и багажа, использует или нет пилот компьютеризированную систему навигации и/или автопосадки, как долго пилоты и обслуживающая команда работают на этой авиалинии, ну и так далее ...

- Теперь, мистер Бейкер, просто садитесь на самолет, мы аккуратно доставим вас и приблизительно через 30 дней пришлем счет, детально описывающий все, что мы сделали. Конечно, само собой разумеется, мы будем исключительно точными и честными. Если бы я попытался назначить цену сейчас, она могла бы не покрыть все расходы авиалинии, и мы потеряли бы деньги, что было бы не справедливо для нас. В ином случае, я мог бы потребовать слишком большую цену с вас, и тогда вы не были бы довольны как клиент, чего мы также не хотим. Поэтому, счастливого пути.

Звучит нелепо? Так оно и есть. Но аналогия отражает положение аудиторов, отказывающихся назначать цены в начале выполнения заказа. Честно говоря, я не думаю, что сложность выполнения аудиторских услуг, от возврата уплаченных налогов и консультирования по вопросам управления до первоначального предложения акций компании и поддержки в судебных разбирательствах, составляет хотя бы половину от сложности определения цены страхового полиса в страховании от землетрясения или наводнения, представляющего собой устрашающую задачу актуариев. Эти отрасли действуют на сложных рынках, где существует только оценка потенциальных издержек и рисков.

Представители по судебным спорам и стратегия определения цены на основе стоимости

Интересно заметить, что когда юристы стали отворачиваться от Всевышнего Почасового Тарифа, именно представители по судебным спорам протестовали громче всех, указывая на невозможность назначать фиксированные цены в судебном процессе. Их жалобы походили на наши: "Слишком много переменных факторов - агрессивность другой стороны, запутанность дела, судейское решение" и так далее, до бесконечности.

Сегодня именно те же самые представители по судебным спорам практикуют фиксированные цены более, чем какая-либо другая группа в юридической профессии. Это результат поведения клиентов, в том числе и из списка Fortune 500, настаивающих на фиксированных ценах для того, чтобы увереннее составлять свой бюджет на судебные издержки. Сколько времени потребуется этим клиентам, чтобы начать требовать такого же подхода от своих аудиторов?

Как угодить вашим клиентам

Вредоносный эффект от неназначения фиксированных цен оказывает психологическое влияние на клиента. Например, у меня есть очень хороший клиент, занимающийся в настоящее время разводом со своей женой. Мне удалось избежать занятия его делами, и его третейский судья выбрал другого аудитора для выполнения оценки.

Когда мой клиент спросил у аудитора, сколько стоят его услуги, этот аудитор ответил, что он не в состоянии определить цену, пока не приступит к выполнению поручения. Мой клиент, очень проницательный бизнесмен, ответил: "Сэр, вы только что сказали мне, что у вас пятнадцатилетний стаж в этой области, и в моей конкретной области в частности. А теперь вы говорите, что не имеете понятия, сколько будет стоить эта услуга? Это говорит мне о том, что вы не знаете того, чем занимаетесь".

Великолепно! Клиент вправе так поступать. Эта история рисует неудовлетворенность клиента профессионалом, неспособным назначить цену, демонстрируя отсутствие опыта и уверенности со стороны аудитора.

Клиенты хотят сразу обсуждать цену, и обзоры ABA указывают на желание клиентов уплачивать дополнительную сумму при фиксированной цене, установленной заранее, даже если они считают, что при использовании часовой ставки цена оказалась бы ниже. Это противоречит интуиции? Конечно, но соответствует обычному поведению людей.

Риск и неопределенность одинаково отравляют человеческое существование. Большинство людей готово дорого платить за избавление от них, поддерживая на плаву индустрию страхования по всему миру стоимостью полтора триллиона долларов. Когда вы оцениваете каждый час, вы переносите весь риск на клиентов, а в условиях свободного рынка они, разумеется, урежут ваше вознаграждение. С другой стороны, если вы назначите фиксированные цены до оказания услуги, вы обычно можете извлечь дополнительную сумму просто потому, что снижаете риск для клиента. Например, на ипотечном рынке фиксированная ставка устанавливается выше, чем плавающая, потому что фиксированная ставка уменьшает риск для владельца закладной.

Какую надбавку за риск вы можете получать? Никто не может ответить на этот вопрос полно, хотя я считаю, что она может составлять от 10 до 100 процентов от базовой цены за ваши услуги. Вот почему ценообразование является столь сложным аспектом маркетинга и почему все виды бизнеса пытаются разрешить эту задачу. Конечно, это намного сложнее перемножения потраченных часов и произвольно назначенной ставки.

Если вы "не можете" (не желаете) назначать цену до оказания услуг, вы подвергаете клиента неприятным сюрпризам, а себя опасности частичного или, хуже того, полного списания. Гораздо лучше обсудить величину надбавки заранее перед тем, как что-либо будет сделано, чтобы установить, согласен или нет клиент с полученным значением. Когда вы хотите узнать, что клиент не считает вашу цену соответствующей оказываемой услуге, - в начале или в конце выполняемого поручения? Меня удивляет, что аудиторы могут легко увеличить и, чаще всего, уменьшить цену за выполненный заказ, но не в состоянии назначить ту же самую цену перед началом работы.

Психология ценообразования

Это подводит нас к психологии цены, состоящей из двух компонентов: (1) контроль над ценой и (2) эмоциональная сторона ценообразования. В том, что касается контроля над ценой, важным моментом, который надо помнить, является то, что вы хотите устанавливать цены, когда вы обладаете контролем. В этом смысле контроль не предполагает преимущество, которым одна сторона обладает перед другой. Скорее это вопрос, на кого изменение цены в наибольшей (наименьшей) степени влияет в данный момент.

Профессионалы обладают контролем в самом начале выполнения заказа, не приступая к какой-либо работе. Таким образом, это момент времени, когда мы можем устанавливать наибольшую цену. После того, как работа началась, контроль начинает переходить к клиенту. Как только работа завершена, клиент обладает полным контролем, а профессионалу остается только просить об оплате (как в случае часовой ставки).

Не удивительно ли, что по статистике аудиторы уменьшают цену намного чаще, чем увеличивают? Я думаю, что в большой степени это результат формирования цены за услуги в тот момент, когда клиент имеет контроль, - отнюдь не рецепт успеха в стратегии установления цены на основе стоимости.

Что, если...

Позвольте мне обратиться к тому, что, как я знаю, вы думаете в данный момент: "Что случится, когда вы назначите проект, начнете работу и обнаружите, что параметры радикально изменились?" Например, клиент не выполняет своих обязательств по предоставлению определенных таблиц или своевременной информации. Эта ситуация требует изменения порядка, другая тема, к которой я обращусь в одной из будущих статей.

Подумайте, как бы вы вели себя на месте клиента. Требуете ли вы заранее знания цены всего того, что вы покупаете? Почему же мы думаем, с точки зрения нашей профессии, что наши клиенты поступают по-другому, покупая наши услуги? В самом деле, они так и не поступают.

Как аудиторы, мы должны принимать больший риск и начать назначать цены заранее, получая, таким образом, большее вознаграждение за создаваемую нами стоимость. Назначение цен заранее ведет также к громадной конкурентной дифференциации, и клиентов начинает притягивать к тем фирмам, которые обладают необходимыми опытом и уверенностью. Поэтому выпрямите спину, взгляните вашим клиентам прямо в глаза и назначьте цену до того, как приступить к работе, когда вы обладаете наибольшим контролем.

Со временем вы станете лучше вести переговоры и получать цены гораздо большие, чем при часовых ставках. Но в условиях свободного рынка единственным способом увеличить ваше вознаграждение является принятие большего риска. Я уверяю вас, Билл Гейтс не стал бы тем, кем он стал сегодня, назначая оплату за каждый час.

Чтобы заказать книгу Рональда Бейкера "The Professional's Guide to Value Pricing", позвоните по телефону (800) 831-7799 или обратитесь в Harcourt Brace Professional Publishing.