Case завоевывает все

Тед Френч (Ted French) говорит, что в Case Corp. "реинжиниринг финансов был вызван иными потребностями". Разумеется. В отличии от других компаний, Case не была в состоянии кризиса. Она была в состоянии хаоса. Отпочковавшись от Tenneco Inc. в 1994 году, Case начала независимое существование в качестве мультимиллиардного конгломерата, выпускающего сельскохозяйственное и строительное оборудование. Каждое из приблизительно двух дюжин подразделений компании могло похвастаться своей собственной системой финансового управления.

Пытаясь навести порядок в этом хаотичном смешении, Case сразу после первоначального предложения акций приступила к крупной реструктуризации. Финансовый отдел не мог оказать какую-либо помощь из-за наличия множества мешающих ему громоздких систем обработки хозяйственных операций.

Действительно, несмотря на все системы обработки, в Case отсутствовали такие основные корпоративные структуры, как казначейство, группа по связям с инвесторами или система составления финансовой отчетности. Хуже того, у компании отсутствовали люди, способные создать эти функции. "Честно говоря, когда мы ушли из родительской компании и начали полагаться на свои силы, мы осознали, что у нас просто нет людей, процессов или технологии, чтобы стать финансовой организацией мирового уровня", - говорит Френч, главный управляющий и президент, отвечающий за предоставление финансовых услуг.

"Не стоит напоминать, - добавляет он, - что целью реинжиниринга не было просто начать платить по поставкам меньше, чем кто-либо другой".

За прошедшие четыре года Френч сделал гораздо больше. Case совершила полную перестройку своей финансовой деятельности. Компания из Расина, штат Висконсин, выиграла в этом году награду REACH за общее высокое качество. Case также выиграла награды в четырех категориях: налоговая деятельность, работа с клиентами, организация бухгалтерского учета и деятельность казначейства.

Цифры сами по себе могут рассказать великую историю. За четыре года затраты компании с доходом в 6 млрд. долларов на ведение финансов упали на 24 млн. долларов, составив 1.1 процента от суммы продаж против 2.3 процента первоначально. Но цифры не отражают всей картины реструктуризации. "Сэкономленные средства были перераспределены для поддержки разработки новой продукции и глобальной экспансии", - говорит Френч. "Сегодня финансы - это настоящий деловой партнер остальной части организации".

Это партнерство помогает Case пережить глобальные экономические потрясения. Являясь крупнейшим поставщиком сельскохозяйственного и строительного оборудования во все азиатские и южно-американские страны, Case жестоко пострадала от девальвации валют и срыва крупных проектов в этих регионах.

В соответствии с ожиданиями, прибыль Case от основной деятельности в третьем квартале составила 106 млн. долларов, по сравнению со 123 млн. в аналогичном периоде предыдущего года. Чистая прибыль также упала, с 78 млн. долларов до 63 млн. С января прошлого года курс акций компании спикировал примерно с 70 долларов до низкого уровня в 20 долларов. "Мы заранее готовились к спаду на рынке", - говорит Френч. "На протяжении последних нескольких лет мы вели себя так, чтобы эффективно справиться с подобными обстоятельствами, а предпринятые шаги по реинжинирингу финансовой организации должны оказать нам поддержку".

Аналитики согласны с этим. "Другие компании скажут вам, что при подготовке к спаду летом прошлого года они первыми сократили активы", - говорит Джон МакГинти (John McGinty), управляющий директор Credit Suisse First Boston. "Однако именно Тед и Case, а не их главные конкуренты Deere и Caterpillar, были лидерами в этом процессе. Case первая сократила планы производства, выведя оттуда активы, что имело положительное влияние на изменчивость прибыли. Честно говоря, система финансового контроля Теда указала на проблему, и производственная часть выполнила предписанные действия".

"Наши люди должны были оказывать поддержку основной деятельности компании, однако они тратили 70 процентов своего времени на разные подсчеты и переворачивание страниц", - говорит Конни Джонсен (Connie Johnsen), директор по бухгалтерскому учету, консолидации и отчетности. "У нас было столько методов ведения главной книги в разных местах, и каждая книга с отдельным планом, содержащим тысячи счетов. Учет множества постоянно возникающих хозяйственных операций внутри компании характеризовался несоответствием и неэффективностью".

В ответ отдел провел контрольное тестирование, выбрав для него такие компании, как Toyota и GM, и объективно подошел к своим недостаткам. С целью разработки стандартных процессов для каждой функции бухгалтерского учета отдел образовал так называемые глобальные команды владельцев процессов (global owners process team - G-POT), состоящие из представителей каждой области учета (счета к оплате, счета к получению, заработная плата и ведение главной книги). "Мы сказали этим командам, что нам не нужны локальные решения на местах, нам нужно единое глобальное решение", - говорит Блэйн Мецгер (Blaine Metzger), директор по финансовому планированию и анализу.

Выполняя указание, команды свели проведение многочисленных финансовых операций в разных странах в три центра - Расин, Париж и Сидней. Каждый центр стал отвечать за всю обработку хозяйственных операций в своем регионе, он должен был также использовать однородные методы, стандарты и процессы. "Нашей целью была ликвидация ненужной обработки, автоматизация необходимых нам процессов и полная стандартизация на уровне всей компании", - говорит Мецгер. К примеру, благодаря интегрированной клиент-серверной системе многочисленные главные книги были сведены в одну стандартную систему.

В соответствии с новым подходом, для хранения информации, первоначально фиксировавшейся или в главной книге, или в других системах, используется хранилище данных. Хранилище упрощает в Case поддержку в глобальном масштабе плана счетов, что приводит к снижению процента ошибок и к более быстрому переходу к новому отчетному периоду. Хранилище содержит данные хозяйственных операций в виде, оптимизированном для анализа.

Перенеся свои усилия на новый уровень, отдел бухгалтерского учета создал группы по обслуживанию клиентов. Эти группы встречаются с G-POT для обсуждения проблем. Отдел также стал активнее участвовать в основной деятельности через свою сеть по эффективному управления издержками (cost management competency network), и через команды сотрудников из различных областей знаний, работающей с отдельными заводами и занимающейся анализом управления себестоимостью определенных видов деятельности, а также составом затрат на производство отдельной продукции. "Наши люди присутствуют на каждом уровне процесса производства, фокусируясь на видах деятельности, которые создают основную часть затрат", - говорит Джонсен. "Мы разработали процедуры калькуляции конечной себестоимости и использовали их в производстве нескольких видов новой продукции, что привело к повышению рентабельности".

Вся эта деятельность была многообещающей. "В настоящее время ручное вмешательство в капитализацию материального актива снизилось с 2.5 часов до одного часа", - говорит Мецгер. "Мы сократили число вносимых в журнал строк проводок на 32 процента, приблизительно с 25000 до 17000. Мы также сократили число отдельных планов счетов с 63 до 23". Но более важным является то, что отдел бухгалтерского учета достиг своей первоначальной цели. Он превратил 70/30, значение отношения времени обработки операций к времени анализа бизнеса, в 30/70.

Повышение уровня казначейства означало подъем с первой ступеньки. Это произошло потому, что до первоначального публичного предложения акций казначейские функции выполнялись Tenneco. "Целью реинжиниринга была минимизация числа новых сотрудников, необходимых при переделке и переносе казначейских функций из нашей родительской компании", - говорит Питер Хонг (Peter Hong), вице-президент и казначей Case. Сегодня 11 сотрудников, находящиеся в Расине, выполняют все необходимые казначейские функции, ведут корпоративные финансы, управляют рисками. Тем не менее, небольшое число сотрудников в Австралии и Франции продолжает поддерживать связи с местными банками.

Case радикально усовершенствовала работу с иностранными валютами. "То, как мы привыкли работать, не всегда позволяло использовать преимущество естественных стратегий устранения валютных рисков", - объясняет Кэтлин Пауерс (Kathleen Powers), помощник казначея. "У нас было два источника рисков, например при конвертации долларов в фунты стерлингов и наоборот, имевших место в двух регионах, практически не связанных друг с другом. Теперь при помощи нашего внутреннего хеджингового центра мы получаем чистое значение этих рисков и проводим хеджирование от имени той дочерней компании, которая имеет наибольший риск" Новая процедура лучше учитывает естественно хеджированные позиции, снижая затраты на проведение сделок. "Два человека тратят 70 часов в месяц, управляя процессом, на который ранее три человека тратили 324 часа", - говорит Хонг.

Теперь у них есть больше времени, чтобы сосредоточиться, например, на управлении связями с банками. Только став публичной компанией, Case на 100 процентов финансировалась за счет заемных средств банка. "Из-за нашего рейтинга в то время у нас не было доступа на рынок капиталов", - говорит Пауэрс. "Существовали ограничивающие соглашения с нашими банковскими учреждениями, так что практически каждый доллар потока наличности шел в банки".

Первым решением для ослабления ограничительных соглашений стало рефинансирование кредитных учреждений. После этого Case смогла выпустить 10-летние облигации и создать объект для секьюритизации стоимостью в 400 млн. долларов. Сегодня кредитные возможности Case превышают 5.5 млрд. долларов, увеличившись с 2.9 млрд. Ей удалось уменьшить отношение суммарных обязательств к капиталу на 56 процентов. "Нам на самом деле удалось диверсифицировать наши источники финансирования, - говорит Пауэрс, - и поэтому за 23 месяца нам удалось на четыре пункта увеличить наш рейтинг в Standard & Poor's, с BB до Ap. А наши соглашения были ослаблены в связи с улучшением финансовой позиции".

Всего казначейство увеличило число связей в своей банковской сети с 28 до 58. "Мы наладили партнерские отношения с учреждениями, занимающими особенно сильные позиции на тех рынках, на которых мы стремимся добиться роста", - утверждает Пауэрс.

В то время как Хонг и Пауэрс с нуля создавали в Case казначейский отдел, Джону Эварду (John Evard) потребовалось "распотрошить" налоговую систему компании. К этой работе он приступил еще до отпочкования от Tenneco. "Когда я появился здесь в 1989 году, очень многое никуда не годилось", - говорит Эвард, вице-президент Case и советник по налогам. "Здесь сидело шесть чудесных людей, которые, однако, были далеки от текущих дел. Я помню, как попросил папки, и когда я их открыл, оттуда вывалилось несколько наклеек, которые уже нельзя было использовать. В результате, для Налоговой Службы(Internal Revenue Service - IRS) и аудиторов штата, наши налоги не отличались ни внутренней, ни внешней достоверностью".

По истечении трех недель работы Эвард переоценил свое решение взяться за дело. "Я очень хорошо помню, - говорит он, - как я положил свою голову на стол и начал думать, куда мне двинуться дальше. Задача была неподъемной".

Евард получил помощь от двух юридических фирм и Andersen Consulting, внешнего аудитора Case. "Я привлек этих знающих людей на краткосрочной основе и сказал им, что мне нужно подавать отчеты, отличающиеся большей прозрачностью. Затем стал искать знающих людей, чтобы помощь мне исправить положение на долгосрочной основе".

Сначала новая команда по налогам развернула наступление на ситуацию с аудитом. "Нас на протяжении девяти лет постоянно проверяла IRS, и примерно столько же канадские налоговые службы", - говорит Эвард. "26 штатов также проводили у нас аудиторские проверки. Со всем этим мы справились. Затем пришло время для предложения акций".

Сразу после обретения Case самостоятельности, Эвард и его команда составили на будущее проект заявления о миссии: "Максимизировать акционерную стоимость путем минимизации давления глобального налогового бремени на группу компаний Case". Они начали образовательную программу для доведения до сведения подразделений компании информации об услугах, предлагаемых отделом по налогам. "Теперь к каждому налоговому представителю здесь мы прикрепляем местного налогового консультанта, отвечающего за определяемые законом налоги в его или ее регионе", - говорит Евард. "Мы также положили начало ежемесячным собраниям команды по управлению налогами для обсуждения результатов деятельности каждой иностранной юридической единицы в контексте налоговых вопросов".

Результаты обнадеживают: ежегодная экономия при выплате налогов в процентном отношении к доходу составляет 0.7 процента, увеличившись с 0.2 процента с момента начала реинжиниринга.