Два подхода к РБП или как избежать ошибок?
Кадыев Т.
БизнесКонсалтинг Груп, Москва
Тезисы выступления на конференции "Управление в России: отказ от иллюзий" (Санкт-Петербург, 23-24 ноября 2000г.). Предоставлены ИКФ "АЛЬТ".
Создание структуры процессов
Для построения новой системы, не имеющей "генетических" отрицательных черт предыдущей, MC-консультанты, как правило, используют инструменты процессного синтеза. Этот методологический подход включает в себя два направления взаимосвязанных работ: постановку целей и разработку структуры процессов.
Выбор структуры процессов является определяющим для системы управления. Эта структура задает, например: организационную структуру, учетную систему, структуру бюджетов.
Любую систему можно представить как комплекс пяти ключевых процессов:
- разработка новых и модификация существующих продуктов;
- продажи;
- производство;
- воспроизводство ресурсов;
- "Заказ - Получение результата".
Модель 5BP описывает любую бизнес-систему: от компании, входящей в холдинг, или бюджетного учреждения до предприятия оптовой торговли или юридической конторы, не имеющих производственных мощностей. В зависимости от случая, некоторые процессы могут видоизменяться.
Рисунок 1. Модель пяти ключевых процессов
Постановка целей
Каждый процесс модели "Как будет" должен подчиняться своей цели. Выполнение целей нижнего уровня ведет к выполнению общей цели деятельности компании, на которую влияют многие объективные и субъективные факторы.
К таким факторам относятся, прежде всего, цели и ожидания собственников бизнеса, связанные с предприятием. Текущая фаза или этап развития компании также задает направление ее стратегического движения. Существующее состояние компании определяет степень и глубину необходимых изменений.
Сформулированные и обобщенные цели, как и соответствующие им процессы, выстраиваются в виде "дерева" или упорядоченной иерархии. Измерители результатов подпроцессов образуют учетную систему. Требования к результату определяют собой требования к персоналу, полномочия и ответственность исполнителя работ. Другими словами, процессный синтез обеспечивает системность решения.
Завершив процесс моделирования, можно приглашать IT-консультантов. Теперь созданная ими АСУ будет обладать всеми необходимыми качествами и свойствами. Только не говорите им, что IT-реинжиниринг - это не РБП. Пусть это останется между нами.
Планирование перехода
Третий этап - планирование перехода от состояния, описываемого моделью "Как есть", к состоянию "Как будет". Планирование начинается с "наложения" моделей: определяются элементы системы, которые необходимо создать, уничтожить или усовершенствовать.
"Наложение" позволяет наметить перечень мероприятий, которые, будучи выстроенными в хронологическом порядке, образуют план перехода. Мероприятия ранжируются на основе трех критериев: простоты реализации, актуальности или необходимости для дальнейшей реформы и, что наиболее важно, сложности для психологического восприятия коллективом.
Если не учесть последнего фактора, реформа не только "провалится", но может привести к ухудшению состояния предприятия. Непонимание и непринятие коллективом мероприятий и нововведений влечет за собой неточную или неполную реализацию модели "Как будет", то есть невыполнение поставленных до начала проведения РБП целей.
Только последовательная деятельность руководства предприятия по внедрению нововведений, разъяснению сути реформы и противостоянию "болезненным" или "сложным" решениям может гарантировать положительный результат. Анализ накопленного опыта дает основание утверждать, что жесткая воля руководителей предприятия и навыки управления нововведениями являются основными факторами успеха проведения РБП.
