Оценка стратегий предприятия

Оценка путей стратегического развития

Введение

Стратегические альтернативы требуют систематической оценки. Сюда входит необходимость определения отдачи от конкретной стратегии, ее выполнимости, степени связанного с ней риска, прибыльности и анализа затрат и результатов. Используемые критерии оценки могут значительно отличаться, от пригодности до последовательности предложенных вариантов действий. В этом модуле два блока специально посвящены следующим аспектам:

В блок 18 исследуется сущность стратегической оценки. Здесь мы рассмотрим ряд критериев оценки и весь спектр методов оценки логики стратегических вариантов действий.

В блоке 19 подробно изучается анализ отдачи от стратегий, связанный с ними риск, а также их осуществимость. Мы объясним смысл анализа прибыльности как орудия стратегии, а также вклад анализа затрат и результатов как метода оценки отдачи стратегии. В блоке также рассматриваются пути оценки риска стратегии. В конце мы рассматриваем финансовые аспекты процесса оценки стратегии, включая финансовую осуществимость стратегий.

Цели

Этот блок посвящен оценке стратегий деловой активности. После его изучения Вы сможете:

• объяснить требования эффективной системы оценки;
• перечислить критерии оценки стратегий;
• объяснить некоторые методы оценки пригодности/последовательности стратегий.

Сущность оценки стратегии

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

• Оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации.
• Сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки: Прежде чем оценка сможет быть произведена, у вас, если Вы являетесь главным управляющим, должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую Вы хотите реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что Вы должны достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если Вы надеетесь получать вознаграждение в зависимости от соответствия ваших показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки: Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки: Вы должны оценивать стратегии по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• Последовательность: Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику.
• Согласованность/пригодность: Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
• Осуществимость: Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем.
• Приемлемость: Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников компании.
• Преимущество: Стратегия должна обеспечивать создание и/или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам оценки стратегии: Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Критерии оценки

В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки. Вы можете использовать эти критерии на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Задание

К каждому из критериев поставьте по одному вопросу, который Вы хотели бы задать, чтобы удачно выбрать или оценить стратегию.

Последовательность
Согласованность/пригодность
Осуществимость
Приемлемость
Преимущество

Существует несколько типов вопросов, которые Вы могли предложить для каждого критерия.

Последовательность

Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Однако на практике может существовать значительная непоследовательность. Конкретные вопросы, которые вам необходимо задать, включают следующие:

• Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.
• Значит ли успех одной организационной единицы/подразделения провал для другой/другого? Если так, то стратегия, всего вероятнее, непоследовательна.
• Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на передачу полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.
• Согласовывается ли стратегия с ценностями организации?

Согласованность/пригодность

Способ отношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: предприятие должно и соответствовать и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Конкретными вопросами, которые Вы могли задать, являются следующие:

• Насколько полно вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?
• Использует ли стратегия преимущества и возможности компании?
• Соответствует ли она целям?
• Обладает ли она достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

Осуществимость

Основной вопрос здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении физических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые Вы могли бы поставить в этом случае.

• Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и/или особую компетенцию, необходимую для стратегии?
• Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять?
• Есть ли возможность финансирования стратегии?
• Может ли организация достичь требуемого уровня характеристик?
• Можно ли будет противостоять действиям конкурента?
• Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Приемлемость

Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основного участника компании. Вы можете задать следующие вопросы:

• Как изменяется финансовый риск?
• Какое воздействие окажут стратегии на структуру капитала?
• Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам, или понадобятся значительные изменения?
• Как стратегия будет влиять на связи с основными участниками компании?
• Как стратегия будет воздействовать на функции/действия различных подразделений?

Преимущество

Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и/или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и/или лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос - какие навыки и ресурсы дают преимущество и в каких областях?

Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и/или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Вы можете задать специфические вопросы, такие как:

• Приведет ли стратегия к широкой известности как надежного поставщика товаров/услуг?
• Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?
• Позволит ли стратегия компании разместиться рядом (географически) с основными покупателями?

Задание

Почему стратегию трудно оценить? Приведите три причины.

Стратегию может быть трудно оценить по следующим причинам:

• Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна, или представляется не в реальном времени. Оценка стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.
• Могут существовать значительные трудности в достижении соглашения, по каким критериям оценивать стратегии. Это может быть очень политизированным процессом.
• Могут существовать трудности в определении количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.
• Может существовать нежелание проводить систематическую деятельность по оценке.
• Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.
• Слишком значительное сосредоточение на стратегиях оценки может быть слишком накладным и непроизводительным. Никто не хочет, чтобы его оценивали слишком тщательно.

Оценка стратегической логики вариантов

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Существует целый спектр возможных подходов, таких как:

• анализ портфеля заказов;
• матрица МакКинси;
• анализ жизненного цикла;
• анализ конкурентного преимущества.

Анализ портфеля заказов

Анализ портфеля заказов сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на темпах роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности всех предприятий и видов деятельности.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы Бостонской консультационной группы (BCG), на которой мы остановились в блоке 9. Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (напр. в группе) или видов деятельности (напр. продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения - темп роста рынка и долю рынка.

Задание

Какие четыре различных типа продукции показаны на матрице BCG?

Четырьмя типами продукции являются "звезды", "денежные коровы", "вопросительные знаки" и "собаки".

Вы должны помнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных вопросов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии Вы должны учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя "собак", лишающих ее денежных средств.

Точно так же, так как "звезды" требуют вложения средств, будут ли достаточно крупными "денежные коровы", чтобы обеспечить инвестиции?

Долгосрочное обоснование развития продукта или предприятия может быть показано матрицей. Какие стратегии стимулируют движение от "вопросительных знаков" через "звезды" и, в конечном счете, к "денежным коровам"? Матрица может помочь в осмыслении стратегии приобретения (то есть помочь найти предприятие для покупки).

Задание

Поразмыслите о товарах и услугах вашей собственной организации. Расположите их на матрице BCG, приведенной ниже, используя положение и размер каждого кружка для указания текущего относительного дохода от продаж.

Сейчас, используя разноцветные чернила или маркеры, отметьте уровень ожидаемого дохода от продаж, чтобы показать возможные будущие пропорции и перемещения по матрице ваших товаров/услуг.

 

Какая же информация по стратегиям исходит из матрицы BCG?

Принципиальными пунктами, которые были выделены матрицей BCG, являются:

• Средства, создаваемые "денежными коровами", должны использоваться для поддержки развития "вопросительных знаков" и взращивания восходящих "звезд".
• Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы "вопросительных знаков" необходимо изъять инвестиции.
• Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как "собака". Однако существуют некоторые ситуации, в которых "собак" необходимо сохранить, так как они дают основу для развития "звезд" или же будут держать "денежных коров" конкурента под угрозой.
• Если в компании недостает крупных "денежных коров", "звезд" или "вопросительных знаков", она должна рассмотреть возможность приобретений и изъятия инвестиций для того, чтобы получить более "здоровый" портфель.

Задание

Рассмотрите вашу собственную матрицу BCG. Опишите варианты стратегии, открытые для вас при работе с вашими "звездами", "вопросительными знаками", "денежными коровами" и "собаками".

Вы могли упомянуть изъятие инвестиций, более глубокое внедрение на рынок, меры по развитию рынка, такие как экспорт и модификация продукта.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы вкратце обсудим здесь: матрица МакКинси и анализ жизненного цикла.

Матрица МакКинси

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления, МакКинси и компанией. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям - привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 18.1.

Рис. 18.1 Матрица МакКинси

Источник: Adapted and reprinted by permission from Strategy Formulation: Analytical Concepts, by Charles W Hofer and Dan Schendel. Copyright ╘ 1978 by West Publishing Company. All rights reserved.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других - проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке - "вопросительный знак", который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с "денежной коровой" в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси прямолинейны. Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и "вопросительные знаки". Организация будет пытаться превратить средние предприятия в победителей или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Анализ жизненного цикла

Широко используется один из методов концепции портфеля продукции (то есть жизненного цикла для анализа эволюции продукта/рынка). Это матрица оценки продукта/рынка. Она действует следующим образом: Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана на рис. 18.2. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта/рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.

Рис. 18.2 Анализ жизненного цикла

Задание

Опишите ситуацию в каждом предприятии или стратегии, A-G, показанных на рис. 18.2.

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как "вопросительный знак", обладающий большим потенциалом. Так же как и А, B - развивающийся победитель. Предприятие C, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится "проигравшим". В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Предприятия E и F, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятие G - явно проигравшим.

Задание

Каковы финансовые выводы для организации о предприятиях, приведенных в матрице на рис. 18.2?

Вы должны сделать следующие замечания:

"Вопросительные знаки", обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия A и B, должны подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как C, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. С E и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

Задание

Каковы ограничения трех форм анализа портфеля?

Ваш ответ должен включать некоторые из следующих положений:

• Метод портфеля подразумевает, что для анализа организация может быть разделена на различимые единицы. Однако это не всегда может быть сделано.
• Некоторые крупные разветвленные организации могут иметь сотни предприятий, что может привести к перегрузке матрицы информацией.
• Возможно возникновение или стимуляция конфликтов по вопросу движения денежных средств между различными приоритетами внутри организации.
• Часто предполагается, что модели могут быть упрощенными, так как они, вероятно, не сосредоточатся на всех действующих факторах.
• Некоторые из переменных, использованные при формировании матриц, могут быть в большой степени надуманными.
• Могут существовать проблемы примитивного применения матриц.

Описанная разработка анализа жизненного цикла является одной из тех, которые использовались консультантами по хозяйственным вопросам - фирмой Артур Д. Литтл. Рис. 18.3 представляет собой обобщение их матрицы портфеля жизненного цикла. Ситуация на рынке описывается в стадиях от зарождения до старения, а конкурентное положение имеет пять категорий - от слабого до доминирующего. Задача матрицы - установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям.

Рис. 18.3 Матрица портфеля жизненного цикла

Источник: Johnson, G & Scholes, K (1989)

Exploring Corporate Strategic: Text & Cases, Prentice Hall, Cambridge

Анализ конкурентного преимущества

Портер развил концепцию портфеля жизненного цикла на основе взаимосвязи между стадией развития отрасли производства, в которой конкурирует организация, независимо от того, находится она в состоянии роста, зрелости или упадка, и стратегическим положением организации, несмотря на то, является ли она лидером или аутсайдером в своей области.

Схема Портера предполагает, что в период роста организация, лидирующая на конкретном рынке, должна пытаться остаться впереди ее конкурентов, продолжая предлагать уникальный товар или услугу, или же за счет поддержания преимущества по затратам, которое она, возможно, получила за счет ее относительных размеров или опыта.

Организация, которая описывается в растущем рынке как последователь, может быть способна к развитию за счет имитации стратегии лидера и может быть особенно результативной в своей деятельности, если она эффективнее по затратам. Последователи могут также внедриться на рынок через совместное с лидером предприятие в том случае, если лидеру трудно удовлетворить рыночный спрос.

Если отрасль производства достигла зрелости, лидеры для усиления своих позиций могут выбрать вариант использования ими лучшей структуры затрат за счет конкурентного ценообразования. Они могут также установить структурные барьеры, такие как высокий уровень расходов на рекламу, блокирование доступа конкурентов к каналам распределения или поставщикам и т.п.

В качестве избранной системы действий они также могут сделать менее привлекательной и более рискованной для конкурента борьбу за лидирующую позицию, например, угрозой ответных мер на все предложения последователей. Наиболее успешными стратегиями, доступными для последователей в зрелой отрасли, является отграничение себя от лидеров одновременно с сосредоточением на конкретной нише рынка.

Если отрасль определяется как упадочная, лидер на рынке может пересмотреть масштабы своих операций. В случае падения спроса он будет уделять значительное внимание стратегиям сокращения, таким как ликвидация периферийных организаций или же выход из периферийных рынков.

Лидеры также могут стимулировать выход из отрасли их конкурентов и иногда обеспечивать это за счет покупки предприятий-конкурентов.

Последователям в таком положении необходимо продолжать дифференциацию в стадии зрелости. Стадия упадка может также предоставить новые возможности, которые могут быть использованы последователями, в связи с тем, что лидеры уходят из периферийной деятельности.

Задание

Завершите следующую матрицу для того, чтобы показать виды стратегий, которые организации-лидеры и организации-последователи могут принять на указанных стадиях жизненного цикла.

Ваше обобщение должно выглядеть так же, как модель анализа конкурентного преимущества, созданная Портером и представленная ниже:

Контрольное задание

Используя матрицу МакКинси и метод анализа жизненного цикла, описанные в этом блоке, дайте краткую оценку товаров/услуг вашей организации.

Ссылки:

Boston Consulting Group Matrix reprinted by permission of the Boston Consulting Group, in adapted from p12 by F Hedley in Long Range Planning (February 1977)

Hofer, M.Charles, W & Schendel, M (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing Company, New York

Porter, M E (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York

Ответы на контрольное задание

Ответ зависит от специализации и характеристик вашей организации. Однако, чтобы ответить на него, Вы должны перечислить товары/услуги вашей компании, а затем собрать касающуюся их информацию по маркетингу/продажам перед тем как Вы сможете расположить их на матрице. Вам также необходимо будет собрать, если это возможно, информацию по рынку, а именно, по своим основным конкурентам.