Использование оценки стоимости бизнеса в принятии управленческих решений
В.С. Салун
коммерческий банк "Компания по проектному финансированию"
Конференция "Роль аналитика в управлении предприятием", Москва, 29 июня 2001 года.
Зачем управлять стоимостью
Несколько лет назад лишь ограниченное число финансовых аналитиков и топ-менеджеров российских компаний четко представляли себе, что такое "стоимость компании", как ее определить и использовать для поиска оптимальных решений по управлению фирмой.
Процесс интеграции российской экономики в мировую рыночную систему протекает не только в материальной сфере. Он оказывает влияние и на систему корпоративного мышления. В управлении российскими компаниями все больше используются стоимостные оценки предлагаемых стратегий развития.
Создаваемая для акционеров стоимость в долгосрочной перспективе - наилучший критерий оптимальности принимаемых управленческих решений.
Держатели акций, в отличие от других заинтересованных лиц (менеджеров, наемных рабочих, общества в целом), нуждаются для принятия решений в максимально полной информации. Они мыслят долгосрочными категориями и должны эффективно управлять всеми денежными потоками компании.
Таким образом, управление стоимостью предприятия с целью ее увеличения в долгосрочной перспективе позволяет максимально удовлетворить интересы собственников компании, определить оптимальные стратегические направления развития и выработать систему управленческих мер, способствующих достижению поставленных целей.
Принципы управления
В качестве базы для управления рыночной стоимостью компании используется доходный подход к оценке компании (бизнеса). В рамках такого подхода стоимость компании представляет собой сумму будущих денежных потоков, скорректированных с учетом факторов времени и соответствующих рисков, за вычетом всех требований к компании.
Построение операционной модели деятельности предприятия позволяет проанализировать факторы, оказывающие воздействие на величину его стоимости (различные компоненты модели денежного потока), определить чувствительность этой величины к изменению того или иного фактора и выработать оптимальный вариант реструктуризации компании. При этом используются три основные стратегии внутренней реструктуризации: операционная, инвестиционная и финансовая.
В рамках операционной стратегии рассматриваются управленческие решения, которые оказывают влияние на эффективность текущей деятельности компании, в том числе:
- управление оборотными средствами с конечной целью оптимизации их структуры и сроков оборачиваемости;
- управление денежными средствами с целью поддержания устойчивой платежеспособности компании в долгосрочной перспективе;
- управление издержками предприятия с целью обеспечения максимального уровня отдачи от используемых ресурсов и т. д.
Анализируя возможности использования той или иной инвестиционной стратегии, рассматривают как расширение деятельности (в первую очередь - увеличение выпуска наиболее рентабельных видов продукции), так и ее сокращение с продажей избыточных активов.
Изучение финансовых стратегий внутренней реструктуризации позволяет моделировать влияние различных способов финансирования деятельности компании на конечную стоимость фирмы.
Также необходимо оценить влияние различных вариантов внешней реструктуризации (слияние, поглощение, выделение "центов роста", ликвидация убыточных подразделений и т. д.) с точки зрения приращения стоимости компании.
С чего начинался проект
В 1997 году наш банк выдал кредит небольшой российской фармацевтической компании (в дальнейшем - "Компания"), которая занималась упаковкой таблеток, поставляемых зарубежными партнерами.
Компания нуждалась в пополнении оборотных средств для расширения деятельности. Нам было поручено курировать деятельность фирмы, консультируя (при необходимости) ее специалистов по вопросам стратегического планирования и управления финансами.
Руководство Компании точно определило наиболее перспективный сегмент российского фармацевтического рынка (упаковка так называемых "дженериков" - препаратов последних поколений, не имеющих запатентованных наименований и, соответственно, более дешевых, чем "брэнды").
Дальновидно была построена и технологическая база: уже тогда производственные мощности Компании отвечали всем требованиям GMP, которые Минздрав планирует внедрить на российских фармацевтических предприятиях только в 2005 году.
Наличие у Компании технологических мощностей, отвечающих западным стандартам качества в области фармацевтического производства, обеспечивало ей конкурентные преимущества перед другими российскими фирмами, позволяло выбирать в партнеры поставщиков наиболее популярных препаратов.
Проблемы Компании были связаны, в основном, с экстенсивным ростом, характерным в тот период для большинства фирм, которые действовали на бурно развивавшемся российском фармрынке.
Внедренные, по нашему совету, основные принципы планирования и контроля денежных потоков помогли Компании повысить качество управления и улучшить финансовые показатели.
Некоторые факторы (в первую очередь - более медленный, чем предполагалось, рост продаж и проблема неплатежей) ставили под вопрос успешность погашения выданного Компании кредита.
Стремясь обеспечить выполнение обязательств перед банком, руководство Компании предложило объединить ее с одной из крупнейших российских дистрибьюторских фирм (в дальнейшем - "Дистрибьютор"), которая была хорошим партнером Компании.
Но чем заинтересовать одного из лидеров российской фармдистрибьюции в объединении с относительно небольшой производящей компанией? Эту задачу нам и предстояло решить.
Продолжение в следующем выпуске.
