Перспективно-стратегический план: кому это нужно?

Следует ли Вам беспокоиться о перспективно-стратегическом плане? Или же это - дело только высшего эшелона руководителей Вашей организации? Вы можете ответить на эти вопросы.

Вашей организации необходим перспективно-стратегический план и Вы ответственны за его появление, если верно одно из следующих утверждений:

• предприняты шаги для достижения значительных улучшений в работе организации, Вы участвуете в решении этой задачи или руководите ей;
• у Вашей организации слабые показатели по важнейшим вопросам (операционные расходы, степень удовлетворенности клиентов, качество товаров и услуг и т. д.), и Вам поручено исправить положение;
• Вы должны распределить по приоритетам ограниченные инвестиционные ресурсы, выделенные на различные мероприятия по совершенствованию деятельности организации;
• Вас попросили сформулировать краткосрочные и долгосрочные цели для Вашей организации в ключевых областях ее деятельности.

Перспективно-стратегический план нужен большинству компаний и организаций, но есть он у немногих. Более того, некоторые организации полагают, что он у них есть, в то время как его нет. Изучите изображенные ниже основные элементы перспективно-стратегического плана, который обеспечит серьезное улучшение. Подумайте, какие из этих элементов уже имеются в Вашей организации.

Отметьте ячейки, если полученное утверждение верно:

Если перспективно-стратегический план столь важен, что же мешает его разработать? Другими словами, что не позволяет Вашей организации иметь работоспособный перспективно-стратегический план для достижения радикальных улучшений?

Зачастую ключевой момент здесь - непонимание. Текучка и неотложные задачи могут отнимать все силы. Разве не достаточно просто в рабочем порядке решать проблемы, по одной в день? Пожалуй, нет. По сути, именно отсутствие перспективно-стратегического плана, возможно, и заставляет Вашу организацию только реагировать на события, вынуждает уделять столько времени "тушению пожаров", вместо того чтобы инициативно удовлетворять запросы клиентов. Можете поискать знакомые симптомы:

• принимаются различные меры, но большие усилия дают маленькие результаты;
• мероприятия по улучшению работы внешне не связаны между собой, и каждая группа занята своим делом;
• когда пора расставлять приоритеты и размещать инвестиционные средства, не ясно, сколько кому выделять денег и над чем работать в первую очередь;
• трудно судить об успешности работы, нет плана, с которым можно было бы сравнить результаты;
• не ясно, приведут ли организацию нынешние мероприятия туда, куда надо, поскольку никто не уверен, куда именно надо;
• Вы и Ваша организация тратите большую часть времени на то, чтобы реагировать на критические ситуации.

Если какие-либо из этих утверждений для Вас верны, Вам недостает важнейшей составной - перспективно-стратегического плана, который отвечал бы критериям, изложенным в приведенном выше упражнении.

Второе препятствие на пути к перспективно-стратегическому плану - недостаток желания его разработать. Отсутствие мотивации может быть вызвано непониманием того, что эффективный перспективно-стратегический план способен мобилизовать организацию, или прежними неудачными опытами планирования.

Отсутствие мотивации - труднопреодолимый барьер. Стимулом может стать интерес, вовлеченность людей в решение проблем или управленческую работу. Еще один побудительный мотив - стремление избежать неприятностей. Чаще всего людьми движет второе. Если управляющий меняет роль, становясь одновременно и тренером, и лидером, то важнейший вопрос для него - как увлечь за собой, основываясь на видении будущего и на плане, который приведет организацию в это будущее.

Перед командой, осознавшей необходимость перспективно-стратегического плана и желающей его выработать, встает следующее препятствие - отсутствие ноу-хау. Что делать в первую очередь? Нужна ли команда? Как подобрать команду, и кто подходящий игрок? Как отличить сильный перспективно-стратегический план от слабого? Как добиться спонсорской поддержки от руководства? Как посвятить других сотрудников в то, что Вы делаете, чтобы они чувствовали себя причастными? Как обеспечить согласованность с клиентами и деятельностью компании? Такие знания будут иметь определяющее значение для успешного создания и осуществления перспективно-стратегического плана.

Даже при наличии понимания, желания и знаний, способна ли команда действовать в соответствии с этими знаниями, чтобы создать перспективно-стратегический план? Одно дело - знать теорию, совсем другое - действовать в соответствии с ней, добиваясь результатов. Сравните со спортом. Можно знать, как играть, но хорошая игра и знание правил игры - не одно и то же. Главное здесь - тренировка, но и упражняясь, одни играют лучше других. То же можно сказать и о процессе перспективно-стратегического планирования. Чтобы создать успешный план, команде нужно умение. Подбирая команду и приглашая консультантов, следует это учитывать.

Важнейшим фактором успеха преобразований является видение перспективы. Донести до людей образ будущего вместе с конкретным планом каждого этапа пути - фундаментальная составляющая управления переменами. Если бы мне пришлось выделить три важнейших фактора успеха серьезных мероприятий по реинжинирингу, я назвал бы следующие: поддержка высшего руководства, наличие побуждающей к действию перспективы и управление преобразованиями. Перспектива - отправная точка при постановке целей, что отражено в методе, впервые примененном в Японии под названием "Планирование Хосин" (см. "Победить качеством", Wesner, Hiatt, Trimble, 1995).

Обратите внимание, что в данном процессе Ваше видение руководит процессом планирования. Оно - источник долгосрочных и краткосрочных задач, по которому можно судить об успешности Ваших преобразований.

Организациям, желающие покончить с авралами, упорядочить и скоординировать реинжиниринг бизнес-процессов, необходим перспективно-стратегический план. Первый шаг к нему - выявление препятствий и определение мер по их устранению. Успех или неудача серьезных мероприятий по преобразованию бизнеса будут определяться эффективностью и сильными сторонами перспективно-стратегического плана.

В зависимости от Вашей роли в организации, можно продумать следующие шаги:

• предложите короткое упражнение, приведенное в начале этой статьи, нескольким членам Вашей команды или работникам различных уровней;
• начните добиваться понимания ими концепции перспективно-стратегического плана и создавать потребность, связывая с отсутствием перспективно-стратегического плана реальные проблемы, стоящие перед организацией (наподобие указанных ранее симптомов).
• посредством неформальных бесед или встреч определите, какие из приведенных выше препятствий мешают создать действенный перспективно-стратегический план, который дал бы серьезные улучшения: отсутствие понимания, желания, знания, умения.

Меры будут различны в зависимости от типа препятствия. Возможно, то, к чему Вы придете, не решит всех проблем разом, а будет лишь структурой, в рамках которой можно обсудить с командой или организацией ключевые факторы успешной работы предприятия.