Успешный аутсорсинг - это шаг в правильном направлении

Остановитесь на минуту в отделе управления информацией какой-либо крупной организации, и вы услышите нечто вроде заклинания: передать функции, передать функции, передать функции... В зависимости от того, какую методику вы изберете, перекладывание на других ваших обязанностей по работе с информацией и технологиями может либо принести положительный результат, либо окончиться полной катастрофой.

По общему мнению, тенденция делегирования части своих функций другим компаниям (outsourcing) сейчас не просто очевидна. Данные манхэттенского Outsourcing Institute показывают, что в настоящее время 63% американских компаний передают сторонним исполнителям часть средств, выделенных из их бюджетов на информационные технологии. Согласно прогнозу института на этот год, на передачу своих функций, связанных с информационными технологиями, американскими компаниями будет потрачено более чем 40 млрд. долл., что гораздо больше 18.2 млрд., израсходованных в 1991 году.

В эпоху жесткой международной конкуренции передача функций рассматривается многими менеджерам по работе с информацией в качестве идеального решения, которое обещает экономию затрат, повышение качества и, самое главное, возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной сфере деятельности компании.

Передача функций не всегда имела такую хорошую репутацию. "Пять или шесть лет назад это рассматривалось как нечто, к чему прибегали в самом крайнем случае, и то только крупные компании", - говорит Фрэнк Казаль (Frank Casale), исполнительный директор Outsourcing Institute.

Эксперты утверждают, что уровень сложности передаваемых функций многократно возрос, однако для обеспечения успеха необходимо с самого начала придерживаться правильных посылок. Стандартный совет - не прибегать к передаче функций просто с целью экономии средств.

"Не делайте этого просто потому, что хотите сэкономить 15%. Беритесь за это дело, чтобы стать конкурентоспособной компанией", - говорит Казаль.

Люди, имеющие большой опыт в передаче функций, утверждают, что ключом к успеху является понимание того, какие именно функции необходимо сохранить, а для каких заключить контракты с другими компаниями. В настоящее время наиболее часто передаются следующие функции: администрирование мэйнфреймов, поддержка персональных компьютеров, обеспечение работы справочной службы, администрирование локальной сети и сопровождение приложений. Короче говоря, самая рутинная работа. И наоборот, разработка приложений часто осуществляется внутри компании. Подчас, это обстоятельство является результатом стратегического решения. Но кроме того, это еще и гораздо интереснее и, по мнению экспертов, приносит больше известности.

Прежде чем потратить 1.5 млрд. долл. на передачу функций, главный информационный директор компании Hughes Aircraft Махваш Язди (Mahvash Yazdi) долго и тщательно обдумывала, какие функции сохранить и какие отдать. Кроме контроля за контрактами она сохранила стратегическое информационное и системное планирование. Язди передала корпорации Computer Sciences (CSC) функции администрирования мэйнфреймов и локальной сети, управление приложениями, обработку данных на персональных компьютерах и обеспечение деятельности справочной службы.

"То, что вы передаете, почти столь же важно, как и то, что вы сохраняете", - говорит Махваш Язди. Следуя правилу правой руки при передаче функций - создавать герметический спрос в ответ на предложения, компания Hughes провела молниеносную трехмесячную компанию по выбору контрактов. Проектная группа под руководством Язди состояла из представителей отдела закупок, отдела управления персоналом и экспертов-юристов, некоторые из которых были консультантами.

"Группа была хорошо структурирована, мы четко знали, что собираемся предпринять", - говорит Язди. Эжен Прокноу (Eugene Procknow), консультант по передаче функций из Deloitte & Touche в Бостоне, предупреждает, что отсутствие ясности может повлечь за собой серьезные неприятности: "Вам не следует передавать то, что вы не в состоянии описать".

Дон Джентри (Don Gentry), главный информационный директор компании Amtrack, является автором еще одного из правил передачи функций: "Воспользуйтесь советом эксперта при формулировании плана передачи и условий последующих контрактов". "Обратитесь за помощью. Не делайте этого сами. Исключительно важно, чтобы вы получили самую лучшую юридическую консультацию относительно передачи функций", - говорит Джентри.

Необходимость строгого контроля за контрактами, следующими за передачей функций, также, по мнению экспертов, является императивом. Действительно, в информационном отделе, передавшем другим компаниям множество функций, управление контрактами становится центральной задачей. В компании Hughes этой работой занимается 50 человек. В Amtrack таких людей шесть, включая бухгалтера, эксперта по предложениям и человека, отвечающего за управление ресурсами. Джентри утверждает, что лучше всего создать соответствующую команду на самом раннем этапе и тогда же решить, как управлять контрактами.

Управление контрактами при передаче функций представляет собой очень сложную задачу. Это новая и крайне перспективная профессиональная область. В Outsourcing Institute специалиста, работающего в этой сфере, называют главным директором по управлению ресурсами (Chief Resource Officer), в то же время он должен являться и экспертом по контрактам, ответственным за выработку стратегии коммерческой деятельности, и менеджером. Некоторые могли бы также добавить требование уметь управлять людьми. Вне зависимости от названия должности, по мнению Прокноу, "человека с таким опытом очень нелегко найти". В настоящее время корпорация Amtrack передала ISSC, дочерней компании IBM, функции на сумму 50 млн. долл. из 70 млн. долл., проходящих по статьям годового бюджета, связанным с информационными технологиями. Два года назад в рамках общей перестройки компания Amtrack включила в передаваемые функции обслуживание информационного центра и коммутируемой сети передачи голосовых и цифровых данных (voice-data network), а также сопровождение локальной сети персональных компьютеров. Опыт Джентри, в общем итоге, оказался положительным. "Мы избежали огромного количества капитальных затрат", - говорит он, и добавляет, что компании удалось добиться общего улучшения времени отклика мэйнфреймов и повышения надежности, хотя конечные пользователи испытали некоторые проблемы с сопровождением.

По мнению специалистов по передаче функций, разрешение жалоб и рабочих конфликтов является еще одним ключевым фактором в успешном управлении контрактами. В компании Hughes налажен четкий процесс, включающий деятельность арбитражного совета, в который входят как сотрудники корпорации CSC, так и сотрудники фирмы Hughes, в том числе и Махваш Язди. Директор компании Hughes Aircraft говорит, что система работает очень хорошо, хотя все еще существуют проблемы с распределенной обработкой данных и настольными системами. Язди считает, что она никогда не позволит фирме CSC забыть о том, что она (Махваш Язди) - это клиент. "Мы не совладельцы, у нас есть договор".

Хотя очень просто все время потратить на обсуждение ролей и обязанностей, в конечном итоге передача функций затрагивает людей и рабочие места. Когда компания Hughes подписала контракт с фирмой CSC, было сокращено 950 рабочих мест. К счастью, в этом случае те же самые работники вышли на следующий день на работу со значками CSC. По словам Язди, она многое сделала для того, чтобы переведенные в CSC сотрудники компании Hughes получили там те же самые льготы и условия трудового соглашения. Корпорация CSC даже изменила частично свою политику оплаты, чтобы их принять.

Однако не все прошло гладко. После заключения сделки по передаче функций около 25% сотрудников компании Hughes, связанных с информационными технологиями, покинули свои рабочие места, треть приветствовала новую ситуацию, а еще треть "возненавидела перемены и до сих пор не избавилась от этого чувства", - говорит Язди. Некоторое сопротивление возникло также у внутренних пользователей компании. Поэтому госпожа Язди считает, что ей следовало приложить больше усилий для подготовки их к переменам.

В завершении директор компании Hughes Aircraft Махваш Язди говорит, что быстрота заключения сделки была большим плюсом: "Если вы затянете с этим, то потеряете еще больше людей".

Десять самых главных причин, чтобы осуществить передачу функций:

• Повысить внимание компании к ее основной деятельности
• Получить доступ к услугам мирового класса
• Ускорить получение положительных результатов от проведения реинжиниринга
• Переложить часть риска на другую компанию
• Высвободить ресурсы для других целей
• Высвободить фонд основного капитала
• Обеспечить поступление наличных средств
• Сократить эксплуатационные расходы
• Получить доступ к ресурсам, которые не доступны внутри самой компании
• Взять под контроль текущую ситуацию

Материал опубликован на AccountingWEB Ренди Барретом, сотрудником Outsourcing Institute