Человеческий фактор в BPR: ключевой элемент успеха

Всем известно, что объект реинжиниринга - это процессы. К великой радости многих работников, внимание с них переносится на их работу:

"Люди не виноваты, посмотрим, что с процессом";

"Есть проблема, значит нарушен процесс. Люди стараются, как могут".

Работники все это давно знают и рады, что вы наконец тоже это поняли.

Итак, если мы будем менять процессы, исправлять, улучшать их, то и кадры будут довольны? Вот тут и возникает проблема. Кадры - это люди, реинжиниринг процессов - это перемены. А люди не любят перемен. Проект по реинжинирингу, который этого не учитывает и не решает вопросы преобразований систематически и структурно, обречен на провал.

Что же получается? Мы исправляем то, что работники сами хотят исправить - так зачем им сопротивляться? Возможно несколько вариантов.

Будущее состояние. Перемен все хотят, но не тех, которые стоят в плане. У сотрудников есть свое представление о том, что надо менять, и часто это означает: пусть меняются другие, только не я.

Текущее состояние. Сотрудников устраивает старый стиль работы. Они считают, что все можно улучшить простой корректировкой и перестановкой, без глубоких и болезненных перемен.

Состояние "дельта". Новый способ деятельности очень привлекателен, а нынешний никуда не годится, но переход от одного к другому, процесс преобразований, сложен, требует слишком много усилий, смущает и пугает. Более того, кажется, что на все это нет времени, людей и средств.

В ходе BPR оценивается текущее состояние, определяется оптимальное будущее состояние и разрабатывается план реализации. Однако слишком часто мы игнорируем сопротивление людей и необходимость его преодолевать. Если не обратить на это внимание, люди - объект перемен - потратят много времени и сил, но найдут способ помешать преобразованиям или провести их по-своему, а не так, как задумали авторы. И реинжиниринг будет провален.

Как решить эту проблему? Если мы умеем думать и слушать, задачи преобразований подскажут, что делать.

Если проблема в том, что требуемое состояние никто, кроме вас, не считает требуемым, надо выяснить, почему. Возможно, люди судят, не зная? Тогда все дело в коммуникации.

Или проблема в том, что они видят в преобразованиях нечто нежелательное? Например, им теперь придется работать вместе с отделом снабжения. Если из года в год снабженцы были для них источником неприятностей, мнение о навыках, знаниях и характере этого коллектива сложилось довольно определенное. И вы хотите заставить их работать с такими людьми? Не выйдет! Они считают, что снабженцы усложняют, а не упрощают жизнь. Они представляют себе, сколько сил и ресурсов придется затратить, чтобы исправлять недоработки отдела снабжения. Они предпочитают оставить все, как есть. По-новому - не пойдет.

Общение в этом случае, конечно, немного поможет, но главное - поменять отношение к отделу снабжения, приучить людей работать с теми, к кому они до сего дня симпатии не питали. Склоняясь к сотрудничеству, люди должны увидеть, что преобразования выгодны.

Если люди думают, что все и так не слишком плохо и мучения, связанные с переменами, никому не нужны, надо разъяснить им смысл преобразований - на языке работников и с учетом их точки зрения. Многие компании предоставляют неверную или неполную информацию о переменах. Когда сотрудники из года в год слышат: "надо все срочно менять, иначе прогорим", но ничего реально не происходит, они перестают доверять словам.

Вспомните и оцените прошлые заявления такого рода. Были ли они честной и точной оценкой положения дел? Говорилось ли это с целью объяснить работникам ситуацию и привлечь их как партнеров к преобразованиям, или эти фразы были адресованы Уолл-Стрит, или просто хотелось припугнуть персонал?

Иногда, чтобы заставить людей принять перемены, надо сначала рассказать им о текущем состоянии бизнеса. Работник должен знать истинную ситуацию. Посмотрите, какое вознаграждение (премиальные, благодарности, повышения) привязывает людей к сегодняшнему положению. Это вознаграждение надо отменить, если оно выдается за действия и результаты, которые не способствуют принятию нововведений.

Двух упомянутых этапов (определение будущего состояния и разъяснение опасности текущего) недостаточно для успеха проекта. Даже самым преданным работникам будет трудно пройти через дельту преобразований. В ходе реинжиниринга важно уделить внимание трем элементам: общению, обучению, вознаграждению/поощрению.

У компаний и людей нет выбора: чтобы выжить, им нужно меняться. Однако в том, как меняться, у них выбор есть. Стремление управлять переменами, используя организованную структурную методологию, - выбор преуспевающих компаний. В этом случае преобразования проходят быстрее, стоят дешевле и меньше травмируют персонал.

Поскольку реформы так или иначе осуществляют все компании, та, которая сделает это успешно, получит большое преимущество перед конкурентами. Управление переменами (change management) - важнейший фактор успеха преобразований методом BPR.

Жанин ЛаМарш (Jeanenne LaMarsh), президент LaMarsh & Associates, автор "Changing The Way We Change" - учебнике, который включает инструменты, советы и рассуждения о том, как управлять серьезными преобразованиями. Книга основана на двадцатилетнем опыте проведения преобразований в таких компаниях, как Ford Motor, American Express Financial Services, AT&T и Compaq Computer Corporation.