Природа стратегических решений

Принципы стратегии

Введение

Перед тем как управляющий сможет применять финансовые инструменты в процессе стратегического управления, он должен иметь понятие о стратегической структуре. Стратегическая структура может быть определена как система задач, намерений или целей, а также важнейших установок и планов их достижения, выраженных таким образом, чтобы определить, какой деятельностью занимается или намерена заниматься организация. Стратегическая структура имеет дело со всей средой, в которой работает организация, всеми ресурсами и персоналом в составе организации, а также с взаимодействием среды и организации.

Модуль 2 занимается анализом сущности стратегических решений и различными уровнями стратегии, выработанными в организации. Вы узнаете о процессе стратегического управления и вкладе финансового отдела в этот процесс. В модуле 2 также рассматриваются стратегические изменения и выработка решений, так как они являются важнейшими процессами, которые поддерживают стратегическую структуру. Три блока в модуле 2 специально сосредоточиваются на следующих темах:

Блок 3 сконцентрирован на природе стратегических решений, уровнях разработки стратегии в организации, стадиях стратегического процесса и роли финансового отдела в стратегическом процессе.

В блоке 4 более детально рассматривается стратегический процесс, особое внимание уделяется формулировке задания, целям и задачам, стратегическому анализу, внедрению и оценке, а также роли финансовой информации в этих процессах.

Блок 5 сосредоточен на стратегических изменениях и решениях, включая изучение сущности стратегического изменения, управление стратегическим изменением, типы стратегических решений и стили принятия решений в области финансов.

Природа стратегических решений

Цели

В этом блоке обсуждается природа стратегических решений. После завершения этого блока Вы сможете:

• определить природу стратегии предприятия;
• указать три уровня стратегии, разрабатываемых в организации;
• перечислить, как минимум, шесть характеристик стратегических решений;
• провести различия между стратегическим анализом, стратегической реализацией и стратегической оценкой;
• описать роль финансового отдела в стратегическом процессе.

Природа стратегического управления и стратегических решений

Термин "стратегия" в контексте предпринимательства имел несколько различных значений. Многие авторы проводят в настоящее время разграничение между традиционным и новым подходом. Опираясь на традиционный подход, Чандлер из Гарвардского университета (1962) формулирует стратегию как:

Это определение рассматривает организацию как рациональную единицу, а процесс формирования стратегии как систематический. Другая формулировка дана Квинном (1989), который определяет стратегию как:

В 60-70-х гг. было сформулировано множество подобных определений. Однако в последние годы определения стратегии, основанные на планировании, подверглись серьезной критике. Минтцберг (1989) убеждает, что в плановом подходе делается неверное допущение о том, что стратегия организации всегда является результатом рационального планирования. Взамен он предлагает определение стратегии как "системы или потока решений или действий". Эта система состоит из намеченных (плановых) стратегий, которые фактически реализованы, и неожиданных (внеплановых) стратегий. Современная точка зрения состоит в том, что успешные стратегии могут возникать в организации и без предварительного планирования. На практике стратегии большинства организаций представляют собой сочетание намеченных и неожиданных действий.

Задание

Ваша организация может иметь плановые (намеченные) и/или внеплановые (неожиданные) стратегии. Сможете ли Вы привести примеры как плановых, так и внеплановых стратегий, а также причин их применения.

Вам приведут специфические примеры. Типичными случаями внеплановых стратегий могут быть результаты неожиданных действий конкурента, вследствие чего организация будет вынуждена по-другому выставлять на рынок свою продукцию или же сдерживать производство вместо уменьшения количества персонала. Плановая стратегия может подразумевать закрытие экономически невыгодных фабрик, но неожиданный подъем на рынке может привести к незапланированной стратегии по расширению деятельности за рубежом. Давайте теперь рассмотрим некоторые характеристики стратегических решений. Существует несколько важных характеристик:

• Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
• Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
• Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
• Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации. Более детально Вы прочтете о стратегических изменениях в блоке 5 данного модуля.
• Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе менее чем надежной информации.
• Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
• Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение
• Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
• Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Задание

Укажите два различия между стратегическими и оперативными решениями в дополнение к уже представленным ниже.

Ваш список должен включать два различия из следующих:

Стратегическое управление в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием

Стратегическое управление значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Необходимо осветить ряд отличий:

• Период времени: Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое управление действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.
• Акценты: Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое управление ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.
• Финансовые подробности: Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.
• Воздействия внешней обстановки: Стратегическое управление связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование - более внутренние процессы, которые обеспечивают информацией процесс стратегического планирования.

Уровни стратегического управления

До сих пор мы обсуждали стратегическое управление в общих понятиях. Однако в организации стратегии существуют на нескольких различных уровнях. Мы рассмотрим три уровня, которые представлены на следующей странице на Рис. 3.1.

Корпоративная стратегия

Первым является корпоративный уровень. Он состоит из главного управляющего, совета директоров и другого старшего персонала, принимающего стратегические решения за всю организацию. Обычно в их обязанности входит определение назначения и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия, по всей видимости, также включает вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия предприятия

Второй уровень часто рассматривается как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке. В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут включать следующие:

• Должны ли мы стараться соответствовать ассортименту товаров конкурента?
• Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
• Каким образом мы будем финансировать предполагаемую деятельность?
• Должны ли мы оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
• Должна ли наша организация быть технологическим лидером?

Функциональная стратегия

Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

Рис. 3.1 Применение стратегии на различных уровнях.

Источник: Luffman, G et al (1991), Business Policy: An Analytical Introduction, Blackwell Business, Oxford

Задание

На примере вашей организации приведите пример стратегических вопросов на трех описанных уровнях стратегии, имеющих финансовое значение. За информацией вам следует обратиться к вашим годовым отчетам.

Корпоративный/стратегический уровень

Конкурентный уровень предприятия

Оперативный/функциональный уровень

Возможно, Вы посчитали сложным найти всю информацию на этих уровнях. Ниже следуют несколько характерных примеров стратегических вопросов на трех уровнях:

Корпоративный/стратегический уровень

• открыть новое предприятие за рубежом;
• создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Конкурентный уровень предприятия

• внедрить новую продукцию/услугу;
• создать отдел по исследованиям и разработкам.

Оперативный/функциональный уровень

• ввести стратегию овладения несколькими профессиями;
• автоматизировать производственный процесс.

Слагаемые стратегического управления

До настоящего времени мы обсуждали сущность стратегии, ее основные характеристики, различные уровни стратегии, имеющиеся в организации, а также отличие стратегии от сметного планирования и прогнозирования. Сейчас мы сосредоточимся на объяснении основных слагаемых стратегического управления. В блоке 4 этого модуля мы их рассмотрим более подробно.

Рис. 3.2 представляет примерную схему основных составляющих. Существует множество моделей процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• стратегическая реализация.

Давайте рассмотрим каждый из этих компонентов.

Рис. 3.2 Процесс стратегического управления

Стратегический анализ

Основная цель этапа стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стадию стратегического выбора:

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане.

Многие модели не дают точной ссылки на ожидания и цели различных групп участников компании. Точка зрения групп участников компании будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет культурный и политический состав организации. Основные влияния среды и ресурсов получат отражение в свете превалирующих в организации ожиданий.

2. Внешняя обстановка

Вторым компонентом стратегического анализа является учет внешней обстановки, в которой действует организация. Вы изучили в деталях компоненты внешней среды, в которой осуществляется деятельность в модуле 1 (блок 1). Обобщая, можно сказать, что организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Проводится различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой. Микросреда - непосредственная или отраслевая среда - это та обстановка, в которой действует организация. Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевые этапы развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации. Макросреда включает изучение макроэкономики, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка может предоставлять возможности или угрозы для организации. Джонсон и Скулз (1989) указывают, что внешняя среда представляет две основных проблемы с точки зрения перспективы стратегического управления.

• Первая - формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки.
• Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной внешней обстановки.

Задание

В блоке 1 Вы перечислили некоторые угрозы и возможности для вашей организации. Перечислите их здесь снова, на этот раз располагая данные в зависимости от интенсивности воздействия на вашу организацию. Рядом с каждой сделайте пометку о значении (речь идет о стратегии, например, необходим более подготовленный персонал).

Порядок, в котором Вы записали возможности и угрозы, единственный в своем роде для вашей организации. Однако при рассмотрении этого порядка Вы должны учесть важность факторов для той отрасли промышленности, в которой Вы действуете, а также способность организации справляться с ними. При освещении вопроса о том, с чем связана формулировка стратегии, Вы можете провести исследования и разработки, изучение новых сегментов рынка, модификации продукции и т.д.

3. Внутренние ресурсы

Третий компонент стратегического анализа - анализ внутренних ресурсов. Подобный анализ включает определение комплектности и качества ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Вы изучите это более подробно в модуле 4. Мы уже рассмотрели возможности и угрозы внешней обстановки. Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - использовать концепцию "цепочки образования стоимости" для анализа факторов, определяющих количество и качество ресурсов организации в таких областях, как производство, сбыт, кадры, финансы, исследования и разработки.

Задание

Определите преимущества и недостатки вашей организации.

Преимущества и недостатки вашей организации имеют связь с такими факторами, как оборудование и ресурсы, имеющиеся у вашей рабочей группы, поддержка, которую Вы можете получить от других подразделений вашей организации, способности и опыт ваших коллег и т.д. При оценке внутренних ресурсов важно определить, является ли баланс между различными видами деятельности в портфеле организации преимуществом или недостатком. Оценку портфеля организации мы затронем в этой книге позднее.

Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса - стратегический выбор. Джонсон и Скулз (1989 г.) выделяют четыре компонента процесса стратегического выбора:

1 Выработка стратегических вариантов

Основной вопрос - "какие стратегические направления кажутся наиболее чувствительными?". При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты.

2 Оценка стратегических вариантов

Различные варианты должны быть оценены в качестве стратегического анализа. Обычно выделяются два критерия:

• Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах и преодолевать недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
• Приемлема ли стратегия? Основное, что принимается при этом во внимание, - приемлема ли она для участника компании.

3 Выбор стратегии

Выбор стратегии включает варианты, которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор действий. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает четкого варианта работы. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий управляющих и других групп участников компании.

4 Стратегические линии поведения и планы

Включают выработку линий поведения и планов в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

Стратегическая реализация

Четвертым ключевым этапом стратегического процесса является реализация/оценка. Для того чтобы превратить стратегию в действие, необходимо принять целый ряд важнейших решений. Некоторые из них включают следующее:

• Для того чтобы стратегия заработала, организация должна выбрать правильную структуру. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Основные решения, которые необходимо принять:

• должна ли организация функционировать со структурой, имеющей много или мало ветвей
• какова степень централизации или децентрализации права принятия решения
• до какой степени организация должна быть разделена на полуавтономные единицы?

• Управление людьми и системами является другой важнейшей проблемой, кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать системы, используемые для управления организацией.
• Политика организации играет ключевую роль. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные подгруппы имеют свои собственные цели и программы. Вполне вероятен конфликт между этими программами. Однако важнейшими результатами подобных конфликтов является борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления.
• Реализация стратегии включает выбор соответствующих организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. Позднее в других модулях мы рассмотрим различные системы управления.
• Успешное внедрение стратегии требует соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля.
• Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды формальную оценку. Важной частью процесса оценки является выбор соответствующих критериев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это прежде всего осуществимость, т.е. как данная стратегия может быть применена на практике, и приемлемость, т.е. результаты применения конкретного стратегического варианта.

Роль финансовых служб в стратегическом процессе

Финансовый отдел играет ключевую роль в процессе стратегического планирования. Бухгалтеры непосредственно вовлечены в процесс планирования, так как подразумевается, что они обеспечивают финансовую информацию для оценки стратегий, принятия конкретных стратегий и определения будущих показателей.

Задание

Исходя из вашего опыта и знания процесса стратегического управления, определите пять или шесть видов деятельности, выполняемых финансовым отделом, которые внесут положительный вклад в процесс стратегического управления.

• Финансовый отдел обеспечивает информацию, на основе которой осуществляется стратегическое планирование. Примерами этого являются норма прибыли производимого продукта, потоки денежных средств, взаимосвязь затраты-объем-прибыль, капитальные расходы, результаты изучения прошлых показателей.
• Может оказать содействие руководству в оценке альтернатив и финансовой осуществимости предполагаемого направления действий.
• Может преобразовать планы в общие перечни затрат, прибыли и оценки финансовых условий. Эти перечни станут основой для подготовки текущих смет.
• Может подготовить ожидаемые результаты планов предстоящих действий с финансовой точки зрения.
• Может оказать содействие руководству в изучении, оценке и пересмотре стратегических планов, чтобы можно было убедиться, что они надежны с точки зрения управления и контроля предстоящих действий.
• Может установить и осуществлять оперативное управление, чтобы содействовать достижению планируемых целей.

Приведенные выше пункты показывают, что финансовый отдел вносит очень важный вклад в процесс стратегического управления. Однако имеется и ряд проблем.

Задание

Можете ли Вы определить, каковы эти проблемы?

• Многие системы учета сосредоточиваются на масштабах или же ценности решений в качестве критерия, сигнализирующего о необходимости финансовой оценки, и не рассматривают стратегическую важность решения. Учетные системы, вероятнее всего, оценивают и отображают результат стратегического изменения, а не его причину.
• Многие системы управленческого учета разрабатываются для того, чтобы обеспечить потребность регулярного поступления сведений, которые имеют ценность для обеспечения принятия оперативных решений. Стратегические решения, наиболее вероятно, одноразовые и часто связаны с новыми ситуациями. Поэтому жесткая система учета может быть неспособной собрать финансовые данные в течение необходимого времени и в необходимых масштабах, чтобы поддержать процесс принятия стратегических решений.

Ранее мы подчеркнули, что стратегические решения воздействуют на многие области учета. Учетные системы разрабатываются на функциональной основе в связи с необходимостью предоставления регулярных докладов о имевших место расходах подразделений. Это может мешать обеспечению ключевых стратегических решений качественной финансовой информацией.

• Успех стратегических решений зависит от условий обстановки. Системы управленческого учета могут быть неспособны учесть изменения во внешней обстановке. Более того, система учета может не иметь четких связей со стратегическими целями предприятия. Таким образом, регулярные доклады руководству не отображают, насколько предприятие выполняет свои задачи.

Изучив этот курс, Вы узнаете о том, как обеспечить эту связь.

Контрольное задание

Вас попросили представить доклад о стратегии совету директоров вашей компании. В частности, ему необходима информация по следующим темам:

(a) Значение термина "стратегия", его основные характеристики.

(b) Чем стратегическое планирование отличается от сметного планирования и прогнозирования.

(c) Каким образом финансовый отдел может способствовать процессу стратегического управления. Подготовьте краткую записку по каждому их этих вопросов.

Ссылки:

Chandler, A D (1962), Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Mass

Quinn, F B (1989), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Prentice Hall, Cambridge

Mintzberg, H (1989), Mintzberg on Management, Free Press, New York

Luffman, G et al (1991), Business Policy: An Analytical Introduction, Blackwell, Oxford

Johnson, G & Scholes, K (1989), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Cambridge

Ответы на контрольное задание

(a) Стратегия относится к широкому направлению, которому хочет следовать фирма. Она долгосрочна, включает изменения, действующие на все предприятие, несет в себе определенную долю риска.

(b) Она отличается по периодам времени, сосредоточивается на количестве финансовых деталей и взаимосвязи влияний обстановки.

(c) Финансовые службы могут внести свой вклад путем предоставления базовой информации, определения критериев оценки, предложения калькуляции затрат и разработки методов контроля.