Подготовка оперативных планов

Цели

В этом блоке мы подробно рассмотрим планирование деятельности организации на оперативном уровне. После изучения этого блока Вы сможете:

• определить масштабы оперативного планирования;
• перечислить основные аспекты планирования ресурсов на оперативном уровне;
• проводить анализ основных видов ресурсов в цепочке образования стоимости;
• объяснить некоторые проблемы, связанные с составлением оперативных планов;
• разъяснить некоторые противоречия между корпоративным и оперативным планированием и значение составления сметы.

Масштабы оперативных планов

Сами по себе корпоративные бизнес-планы бесполезны. Их нужно сделать действенными. Это и входит в задачи оперативного планирования. Оперативные планы разрабатываются для того, чтобы функциональная деятельность и деятельность в цепочке образования стоимости соответствовали задачам корпоративного планирования. Оперативные планы разрабатываются специально для того, чтобы деятельность организации была:

• Эффективно последовательна: события должны происходить в заданном порядке.
• Синхронизирована/скоординирована: события должны происходить одновременно и в заданном порядке.
• Стимулирована: сотрудники должны быть заинтересованы в активном участии в процессах ввода/преобразования/выпуска
• Контролируема: системы контроля должны обеспечить нормальную деятельность организации и реальное достижение запланированных показателей.

Задание

Что Вы считаете основными преимуществами и недостатками оперативного планирования? Назовите, как минимум, два преимущества и два недостатка.

Преимущества

Вы могли включить в свой список следующие преимущества оперативного планирования:

• Оно позволяет организации более эффективно работать с окружающей обстановкой.
• Оно позволяет достичь лучших показателей за счет большей концентрации усилий на эффективности.
• Оно предусматривает четкие направления согласования рабочего цикла, связи и распределения сфер ответственности.
• Оно способствует более эффективному внутреннему контролю и помогает снизить уровень сложности.

Недостатки

Существует несколько недостатков оперативного планирования, которые Вы могли перечислить:

• Некоторые подразделения в своей деятельности могут в большей степени замкнуться на себе, сосредоточившись на своих собственных проблемах и потеряв из виду общие корпоративные задачи.
• Между различными сферами деятельности могут возникнуть противоречия.
• Детальное планирование может привести к бюрократизму, который, в свою очередь, может снизить эффективность организации.
• Оперативное планирование является процессом, требующим много времени, который чаще фокусируется не на общей, а на удельной эффективности.
• Успешное оперативное планирование требует наличия понимания конкретной роли и вклада различных сфер деятельности в достижение корпоративных целей.

Планирование ресурсов на оперативном уровне

Планирование ресурсов на оперативном уровне сосредоточивается на потребностях в основных ресурсах по всей цепочке образования стоимости, включая связь между ресурсами. Оно должно устанавливать, какие из действий в цепочке образования стоимости являются наиболее значимыми для успешной реализации стратегии и использования существующих ресурсов.

Основными вопросами планирования ресурсов на оперативном уровне являются анализ требуемых ресурсов, проблемы осуществления стратегии и использование существующих ресурсов.

Задание

Обоснуйте, почему каждый из нижеуказанных аспектов важен на оперативном уровне:

Ресурсы, необходимые для стратегии

Проблемы реализации стратегии

Существующие ресурсы соответствуют стратегии

• Необходимо проанализировать ресурсы, требуемые для реализации стратегии. Есть опасность, что новые стратегии могут рассматриваться в контексте старых ожиданий или уже существующих технологических процессов. Чтобы установить, какие из действий, касающихся стоимости, важны, полезно использовать подход цепочки образования стоимости, который мы описали в модуле 9.
• Необходимо рассмотреть проблемы, связанные с реализацией стратегии. Подготовленные стратегии могут вызвать значительные изменения в ресурсах. Необходимо задать серию специфических вопросов.

• Достаточно ли существующих ресурсов?
• Понадобится ли менять существующие ресурсы?
• Понадобится ли менять все ресурсы разом?
• Как новые ресурсы соотносятся со старыми?

• Основным вопросом является соответствие существующих ресурсов требованиям стратегии. Анализ его даст организации представление о степени необходимости коренных изменений.

Необходимо учесть связь между важнейшими действиями в цепочке образования стоимости. Соответствие между различными ресурсами критично для успеха стратегии.

Теперь мы сосредоточимся на тех ключевых областях, где необходимы планы ресурсов. Мы будем использовать модель цепочки образования стоимости Портера, которая соотносит степень ценности продуктов/услуг с действиями, необходимыми для разработки, анализа рынка, поставок и т.д. продукта/услуги.

Задание

На приведенной ниже схеме цепочки образования стоимости запишите пять важнейших процессов:

Вы должны были записать: входящие поставки (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажа, а также обслуживание. (Если Вы чувствуете себя неуверенно в вопросе цепочки образования стоимости, вернитесь к блоку 9).

Входящие поставки

Планирование ресурсов должно касаться как вводимых ресурсов и поставщиков, так и внутренних ресурсов. У планирующего ресурсы может возникнуть множество вопросов:

• Что является источниками поставок для новых или измененных продуктов?
• Должна организация опираться на одного или многих поставщиков?
• Каковы затраты на поставщиков и могут ли они быть снижены?
• Подходят ли существующие поставщики?
• Существует ли потребность в увеличении оборотного капитала?
• Есть ли требующие рассмотрения вопросы типа "произвести или купить".
• Какая политика будет использоваться для работы с поставщиками компании?
• Каким образом будут распределяться средства?

Операции (производство)

Характерные вопросы, которым следует задать, включают следующие:

• Каков желаемый уровень производственной мощности?
• Где организация разместит свою фабрику?
• Когда организация сделает инвестиции в данную фабрику?
• Каких умений и навыков потребует новая стратегия?
• Какой объем трудовых ресурсов необходим организации?
• Придется ли нанимать и обучать персонал или же понадобится сокращение штатов?
• Сможет ли организация достаточно легко модернизировать производственное оборудование?

Исходящие поставки

Этот этап часто игнорируют, но, однако, он является фундаментальным в определении конкурентного преимущества:

• Насколько эффективна система транспорта и хранения запасов организации?
• Какую систему заказов имеет организация?
• Обладает ли организация подходящим оборудованием для хранения и переработки запасов?
• Насколько эффективны каналы распределения?

Маркетинг и продажи

Конечный успех стратегии организации часто зависит от возможностей маркетинговой деятельности организации. Характерные вопросы, которые необходимо задать в этом случае, включают:

• Каков будет ассортимент продукции организации и какие понадобятся уровни качества?
• Какие стратегии ценообразования будут приняты?
• Будет ли организация использовать агентов или предоставит исключительные права продажи товаров?
• Какие действия по продаже и продвижению товара будут предприниматься?
• В какой степени требования маркетинга соответствуют системе производства/качества?

Обслуживание

Обслуживание является важной составляющей деятельности организации. Оно может определить общую ценность продукта в глазах потребителей. Характерными вопросами, которые необходимо задать в этом случае, будут следующие:

• Каково качество информации о продукте/услуге?
• Имеет ли организация достаточную техническую поддержку?
• Имеется ли эффективная система для разрешения проблем покупателей?
• Эффективна ли система обслуживания организации?

Существует пять ключевых областей, в которых организация должна создавать планы ресурсов. Сейчас давайте рассмотрим значение ресурсов в ключевых общих стратегиях, предложенных Портером (1985): лидерство по затратам, дифференциация и концентрация.

Задание

Ранее в этом учебнике мы рассмотрели эти общие стратегии. Определите одним предложением каждую из них.

• Лидерство по затратам
• Дифференциация
• Концентрация

Лидерство по затратам направлено на снижение накладных расходов, расходов на рекламу и т.п. для того, чтобы получить продукт или услугу с низкой себестоимостью/высокой конкурентоспособностью. Дифференциация нацелена на обеспечение продукта/услуги, которые явно отличаются от тех, которые имеются у конкурентов за счет создания репутации марки, послепродажного обслуживания и т.п. Концентрация сосредоточивается на выявлении специфического узкого целевого рынка или по местоположению, или по типу покупателей, или других групп. (Если вам необходимо восстановить более полную информацию по этим стратегиям, обратитесь к блоку 7).

Задание

Теперь обдумайте три общих стратегии с точки зрения ресурсов. Каково значение ресурсов для каждой из них?

Вы могли сделать следующие замечания:

• Стратегия лидерства по затратам требует от организации сосредоточения на эффективных с точки зрения затрат оборудовании и производственном процессе. Организация также должна предпочитать простые операции и дешевые каналы распределения.
• Стратегия дифференциации обычно требует определенных усилий в исследовании рынка и в вопросах обновления.
• Стратегия концентрации подразумевает очень конкретное соответствие между ресурсами и потребностями обслуживаемого сегмента рынка.

Связь между корпоративными и оперативными планами

Оперативные планы могут вступать в противоречие с корпоративными.

• Оперативные планы связаны с текущими задачами и требуют более быстрой и гибкой реакции на изменение в обстановке. Часто может возникнуть потребность изменить график работы, ускорив или, наоборот, замедлив работу над проектами. Если подобную практику оставить без контроля, эти изменения могут значительно повлиять на выполнение корпоративных планов.
• Если система оценки показателей компании для управляющих сосредоточивается на краткосрочных показателях, могут возникнуть проблемы корректировки долгосрочных и оперативных планов. Управляющие будут реагировать на данную ситуацию, концентрируясь на немедленном получении прибыли, мало учитывая перспективы. Примером такого конфликта может быть ситуация, когда минимальные продажи товаров и прибыль ставятся на первое место по сравнению с разработкой новых изделий.
• Недостаточная связь и непонимание долгосрочных корпоративных планов могут привести к составлению управляющими планов, которые не совпадают с планами компании. Можно ожидать, что управляющие, имеющие дело с повседневными вопросами/проблемами, будут тяготеть к решениям, которые сводят до минимума их текущие трудности, не учитывая при этом долгосрочных результатов.
• Возможно возникновение противоречий между двумя планами и в том случае, когда корпоративный план навязан оперативным управляющим без их участия. В этом случае управляющие могут сопротивляться планам или считать их нереалистичными и могут продолжать предпринимать оперативные действия независимо от долгосрочных планов.

Задание

Приведите здесь какие-либо конкретные примеры, в которых существует противоречие между корпоративными и оперативными планами вашей организации.

Вы могли упомянуть недостаток навыков и необходимость получить большую долю рынка; отдел маркетинга может не иметь ресурсов, необходимых для обеспечения более солидного торгового представительства, которое необходимо согласно стратегическому плану.

Существует необходимость объединить корпоративный и оперативный планы, чтобы обеспечить достижение организацией ее целей.

Задание

Укажите направления, по которым возможно достичь лучшей интеграции корпоративных и оперативных планов.

Вы могли упомянуть о нескольких путях лучшей интеграции:

• Формальное планирование должно быть частью культуры организации. Все управляющие должны быть вовлечены в процесс стратегического планирования. Долгосрочные планы должны быть достаточно гибкими для того, чтобы подстроиться к меняющимся обстоятельствам.
• На оперативном уровне подготовка смет текущих расходов должна производиться на совещательной основе, когда в полной мере проводятся консультации с управляющими в отношении планов для их участков работы. Долгосрочные задачи должны рассматриваться в качестве обоснованных целей, а краткосрочные планы должны восприниматься как достижимые при имеющихся ресурсах.
• Сегменты контроля должны по мере возможности использовать методы упреждающего контроля. Это обеспечивает обнаружение отклонений от норматива или от целевого показателя и внесение корректировок с упреждением до завершения цикла последовательных действий (обеспечивая лучшую согласованность долгосрочных и краткосрочных проблем).
• Высшее руководящее звено должно признать, что альтернативные краткосрочные планы могут приобретать долгосрочные цели и могут дать младшим управляющим свободу действий для выбора предпочтительного пути. Методы контроля должны быть связана с принятыми целями и должны обеспечивать младшее руководство необходимой обратной связью для их достижения.
• Интеграция краткосрочных и долгосрочных планов возможна лишь тогда, когда имеются открытые каналы связи, эффективный механизм координации управленческой информации между подразделениями.

Подготовка плана по ресурсам на оперативном уровне

При подготовке планов по ресурсам необходимо принимать во внимание целый ряд вопросов. Здесь мы рассмотрим, каким образом готовятся планы по ресурсам.

Приоритеты/ключевые задачи: Организация должна четко осознавать свои приоритеты и ключевые задачи, которые должны быть выполнены. Подобные разъяснения позволяют систематически развивать механизмы управленческого контроля. Приоритеты связаны с действиями, которые необходимо произвести, чтобы захватить и удерживать инициативу, в то время как ключевые задачи имеют отношение к тем действиям, которые являются основополагающими для успеха стратегии.

Планы действий: Здесь устанавливается, какие ресурсы необходимо получить, а какие ликвидировать. Такой план обычно представляет расписание и/или последовательность действий. Он должен дать представление о воздействии изменений, которые могут произойти в последовательности действий.

Определение/проверка допущений: Этот план основывается на допущениях, связанных с наличием ресурсов, с возможностью изменить обстановку и привлечь средства. Эти допущения должны быть рассмотрены, и должно быть изучено их воздействие. В частности, следует определить, насколько план уязвим, если определенные допущения окажутся несостоятельными.

Финансовое планирование/составление смет: Ключевые решения должны найти отражение в финансовых отчетах. Это достигается посредством составления сметы.

Задание

Объясните характеристики следующих типов смет, которые организация может использовать при планировании ресурсов на оперативном уровне.

Вы, вне сомнения, знакомы со сметой подразделения! Здесь приводятся некоторые характеристики каждого типа сметы:

Процесс составления сметы является сложным в контексте стратегического планирования. Процесс сметного распределения средств часто связан с вопросами власти и политической ситуацией в организации и может не совпадать с требованиями стратегии. Для того чтобы справиться с этой проблемой, организации приняли метод составления смет с нуля. Вы изучите эту тему в разделе Управленческий учет.

Определение критического пути: Тщательный учет ключевых периодов и ресурсов, необходимых для их завершения, позволяет организации выявить критический путь деятельности. Обычно используется метод сетевого анализа. Он имеет определенное количество положительных сторон в области планирования ресурсов:

• требует разбивки организацией ее стратегии на ключевые части в соответствии с используемыми ресурсами;
• помогает организации сосредоточиться на ключевых видах деятельности, т.е. какой вид деятельности от какого зависит;
• формулирует план действий.

Контрольное задание

(a) Противопоставьте корпоративный и оперативный планы предпринимательской деятельности по различным факторам.

(b) Определите, какие из следующих элементов относятся к корпоративному (К) и к оперативному (О) плану.

Ссылки:

Porter, M (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York

Ответы на контрольное задание

(a)

(b)

Корпоративный: (c), (e), (f)

Оперативный: (a), (b), (d)

Модуль 7 - Резюме

В модуле 7 мы рассмотрели проблемы планирования на стратегическом и оперативном уровнях. Мы описали процесс планирования на стратегическом уровне, а также типы решений по ресурсам, которые должны на этом уровне приниматься.

В блоке 21 мы описали сущность бизнес-плана, а также шаги, необходимые для его подготовки. Основные описанные нами разделы такого плана включают формулировку стратегической установки, маркетинговый анализ, производственные и оперативные планы, план по трудовым ресурсам, а также финансовые элементы плана. Мы также подчеркнули необходимость плана действий на случай непредвиденных обстоятельств.

В блоке 22 мы познакомились с оперативным планом, вывели преимущества и недостатки оперативных планов, а также ключевые аспекты планирования ресурсов на этом уровне. Мы использовали схему цепочки образования стоимости, чтобы определить, какие важнейшие решения по ресурсам должны быть приняты.