Эффективное управление - залог успеха инвестиционных проектов

Петр Капустин, Владимир Голубев

Стратегическое планирование и инвестиционное проектирование

Любой инвестиционный проект, помимо обоснования идеи и концепции бизнеса, анализа рыночных перспектив и прогноза основных финансовых результатов, должен давать ответы на следующие вопросы:

• наличие возможностей для реализации проекта;
• удовлетворение интересов всех участников проекта, перечень которых далеко не ограничивается инвесторами и собственниками средств производства;
• наличие эффективной управленческой стратегии достижения результатов проекта.

Стратегия, как искусство планирования, должна основываться на правильных и далеко идущих прогнозах. И действительно, реальное поведение людей определяется не настоящим, а образом желаемого будущего.

Конечно, можно определить потребности рынка в товарах и услугах, составить грамотный бизнес-план и определить сальдо денежных потоков. Еще лучше - дополнить бизнес-план моделями оргструктуры и системы функциональных затрат. Однако жизнь заставляет идти еще дальше. На повестку дня встает задача по разработке сценариев развития инвестиционных проектов. Создание моделей желаемого будущего должно стать частью функциональных обязанностей разработчиков проекта и способом мышления его руководителей.

Главной задачей при разработке инвестиционного проекта является нахождение точек отсчета и системы координат, связанных с будущим. Это позволит таким образом организовать процесс, что принятые в его рамках управленческие решения, в большинстве своем, будут характеризоваться следующими показателями:

• Реальность (принципиальная достижимость цели и ресурсная обеспеченность проекта).
• Эффективность механизма реализации проекта (позволяет достигать поставленной цели с минимальными ресурсными затратами).
• Устойчивость и защищенность от возможных ошибочных действий.
• Реализуемость (соответствие поставленной цели и организационная обеспеченность - мотивация, контроль исполнения, управление развитием и т.п.).
• Гибкость и адаптивность (наличие алгоритма изменения бизнес-процессов в зависимости от требований внешнего окружения или внутренних факторов).
• Чувствительность к слабым сигналам.
• Исполнение в режиме реального времени.

С другой стороны, наличие системы координат позволяет на всех стадиях анализировать изменения во внешней и внутренней среде инвестиционного проекта, оценивать их влияние и корректировать планы реализации проекта. Это значит, что уже на предпроектной стадии должен стоять вопрос о создании эффективной системы для:

• контроля содержания и сроков выполнения работ
• исполнения бюджета проекта
• разработки рекомендаций для принятия управленческих решений.

Наибольший выигрыш достигается, когда в ходе проектирования создается ряд моделей: проект (цель и результаты); окружающая среда проекта; система управления проектом. Отсюда вытекает необходимость проведения проектных работ по двум направлениям:

• исследование природы организации, ее потенциала, системы управления, критериев эффективности принимаемых решений, реакций организации на изменение условий, как ограничивающих ее возможности, так и благоприятствующих ее деятельности;
• сценарное моделирование хода работ на всех стадиях инвестиционного проекта.

Необходимость реализации сценарного подхода к бизнес-планированию вызвана тем, что использование "N-мерных" аналитических схем резко повышает качество проектных решений. Кроме того, такой подход позволяет учитывать все выгоды и издержки множества альтернативных проектных решений, приводя их к единой интегральной оценке, включая решения, результат которых не всегда можно достоверно измерить в обычно используемых единицах - рубли, штуки, тонны и т.п.

Наличие единой шкалы для измерения нечетко прогнозируемого результата помогает достигать необходимого компромисса между участниками инвестиционного проекта и эффективно распределять между ними имеющиеся ресурсы. Далее в статье, в качестве иллюстрации обозначенных подходов будет рассмотрен возможный план проведения предпроектных работ по проекту "Верфи Санкт-Петербурга".

Возможный план проведения предпроектных работ по инвестиционному проекту "Верфи Санкт-Петербурга"

На подготовительном этапе осуществляются:

• Отбор целей Проекта и проверка их согласованности между заинтересованными лицами.
• Разработка политик достижения желаемых целей (результатов) Проекта и контроля над ходом реализации Проекта (его отдельных этапов) со стороны КЭПП.
• Выбор методов, средств и действий для осуществления политик и достижения намеченных целей Проекта по признаку затраты/эффективность.
• Изучение участников Проекта по следующим направлениям: отраслевая специфика, интересы, цели, ограничения, ресурсы, которые могут быть использованы в рамках Проекта, альтернативы участию в Проекте, виденье Проекта, его этапов и результатов.
• Разработка системы учета интересов компаний и лиц, участвующих в Проекте.

Этап заканчивается оценкой политик КЭПП по отношению ко всем потенциальным участникам Проекта, переговорами об их приемлемости, согласовании и корректировке.

На стадии организации предпроектных работ разрабатываются, анализируются и оцениваются:

• Система финансирования предпроектных работ (ее этапов) и Проекта (его этапов).
• Мероприятия для обеспечения устойчивости предпроектных работ и Проекта.
• Реализуемость Проекта на основе существующего бизнес-плана.
• Основные ограничения существующего бизнес-плана.
• План упреждающих (корректирующих) мероприятий в рамках существующего бизнес - плана.

Этап заканчивается подписанием соглашения об участии в Проекте и подготовкой участников к работе над Проектом.

В ходе предпроетных работ:

• Разработка сценариев прямого процесса (построение обобщенного процесса выбранных управляющих стратегий и политик из настоящего в будущее). Разработка обратного процесса (построение политик управления с учетом наиболее вероятного будущего с целью достижения желаемого будущего из прошлого в настоящее). Модификация целей по мере необходимости.
• Проектирование необходимой ресурсной, технологической и информационной базы нового предприятия.
• Проектирование системы управления и требуемого творческого потенциала для нового предприятия (совместно с ЦНИИ Судостроения, отделами маркетинга объединяющихся предприятий, службами главных инженеров).
• Оценка существенных аспектов внутренней и внешней среды в сценариях деятельности нового предприятия.
• Разработка программ стратегического планирования для нового предприятия.
• Распределение информации между потенциальными участниками Проекта.

Еще раз подчеркнем необходимость и важность изучения интересов всех заинтересованных в Проекте лиц и согласования с ними различных частных критериев оценки уже на предпроектной стадии. Значимость каждого критерия в большинстве случаев можно определить только экспертным путем, изучая условия компромисса, достигаемого участниками Проекта.

Такими критериями могут быть:

• Доля средств производства (здесь и далее ...привлекаемых участниками на различных этапах Проекта.).
• Доля финансовых ресурсов.
• Доля персонала (особенно ключевых специалистов и персонала, занятого в наиболее важных бизнес-процессах).
• Доля нематериальных активов - интеллектуальной промышленной собственности: патенты, технологии, ноу-хау, полезные модели, торговые марки и т.п.
• Доля нематериальных активов-реноме: влияние на органы власти и потенциальных инвесторов, наличие постоянной и устойчивой клиентуры и портфеля заказов, общая деловая репутация среди конкурентов, клиентов, поставщиков, обслуживающих организаций, органов местной и государственной власти.
• Общегосударственная значимость участника и его влияние на отраслевом и межотраслевом уровне (влияние на налоговую политику, административную и законодательную деятельность).
• Отношение трудовых коллективов и профсоюзов к Проекту, включая предполагаемую необходимость высвобождения части персонала или его переобучения. И так далее...

Априорная величина коэффициентов значимости приведенных выше и аналогичных им критериев отражает компромисс, которого участники Проекта могут достичь в ходе решения задачи, относящейся к классу неантагонистических игр. Следует отметить, что коэффициенты значимости могут не соответствовать доле собственности или величине выигрыша, получаемого участниками.

На наш взгляд, для рассматриваемого Проекта "Верфи Санкт-Петербурга" большое значение имеет интенсивность использования новых технологий, прежде всего управленческих, которые бы обеспечивали:

• Выпуск необходимой широты ассортимента конкурентоспособной продукции.
• Создание продукции с уникальными технико-экономическими и экологическими характеристиками.
• Существенное сокращение затрат труда на создание единицы продукции (цена одной тонны дедвейта за время, установленное отраслевыми лидерами). Возможен вариант, характерный для нестабильной экономической среды - "минимальный срок окупаемости Проекта".

На сегодняшний день между участниками Проекта "Верфи Санкт-Петербурга" существуют серьезные разногласия, касающиеся оргструктуры проектируемой компании и соответствующего распределения властных полномочий. По нашему мнению это обусловлено тем, что цели Проекта весьма абстрактны, предполагаемые полномочия размыты и не определены, заинтересованность предприятий в Проекте низкая (особенно у тех, что имеют сегодня устойчивый портфель заказов, либо руководствуются настроениями трудовых коллективов), интеграционный механизм и система оценок практически отсутствуют. Ситуация осложняется острым дефицитом ресурсов.

В результате к Проекту "Верфи Санкт-Петербурга" приходится подходить как к задаче, относящейся к классу антагонистических, а не кооперативных игр (как хотелось бы). Наиболее эффективной управленческой стратегией на предпроектной стадии становится определение места и роли потенциальных участников Проекта в будущих бизнес-процессах.

Для этого необходимо оценить:

• Существующие бизнес-процессы потенциальных участников Проекта и поддерживающие их технологии с точки зрения стоимость/эффективность.
• Эффективность использование ресурсов потенциальными участниками Проекта по мере удаления от точки приложения затрат.
• Необходимую область охвата процесса переработки ресурсов новыми бизнес-процессами (вероятность использования имеющихся у потенциальных участников Проекта технологий в рамках нового производственно - технологического комплекса).
• Предполагаемую эффективность использования совместных ресурсов создаваемым предприятием.

Организационная форма выполнения предпроектных работ

Естественным образом встает вопрос об организационной форме для выполнения предпроектных работ. Сюда же примыкает задача по обеспечению информационно-финансовой безопасности потенциальных участников Проекта "Верфи Санкт-Петербурга", что сегодня является необходимым условием в сложившейся мировой практике управления сложными и многоэтапными инвестиционными проектами.

В основу такой системы может быть положена отдельная организационная структура типа центров исследований и разработок, существующих на ряде крупных зарубежных компаний, выпускающих высокотехнологическую продукцию. Участники Проекта (судостроительные заводы, ЦНИИ Судостроения, КЭПП Санкт-Петербурга, стратегические инвесторы) могут делегировать такому Центру следующие полномочия:

1. Планирование (долгосрочное и оперативное) и бизнес-проектирование Инвестиционного проекта. Построение прямого и обратного процессов, проецирующих вероятное (логическое) и желаемое будущее Проекта.
2. Экспертная оценка и попарное сравнение наиболее важных элементов уровней и иерархий будущего Проекта.
3. Выявление характера и степени влияния элементов внутренней и внешней среды на цели Проекта.
4. Сравнение существующих производственных технологий, систем управления, корпоративных культур и оргструктур участников Проекта с мировыми отраслевыми лидерами.
5. Разработка адаптивных и упреждающих мероприятий организационного, экономического, социального и т.п. характера.
6. Изучение взаимосвязей между отдельными структурными блоками вновь создаваемой производственной системы с помощью матриц "ВХОД - ВЫХОД" по промежуточным и конечным продуктам.
7. Выделение центров ответственности, ориентированных на бизнес-процессы Проекта.
8. Обоснование систем управления и ресурсно-технологического обеспечения Проекта.
9. Выбор критерии оценки достижения целей Проекта. В условиях неопределенности, могут быть использованы: дисконтирование достоверных эквивалентов, ставки дисконтирования с поправками на риск, сокращенный жизненный цикл Проекта, диапазоны значений используемых критериев.
10. Анализ изменений внутренней и внешней среды с последующей корректировкой планов Проекта.
11. Оценка будущей эффективности Проекта с учетом изменений.
12. Мониторинг и текущий контроль хода работ, в том числе по содержанию и срокам выполнения работ. Контроллинг инвестиций при взаимодействии отдельных центров ответственности.
13. Координация и экономический анализ планов и бюджетов Проекта. Анализ причин отклонений.
14. Методическое и информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений по ключевым финансово-экономическим вопросам на основе фактографического и статистического анализа, а также прогнозных моделей типа "ЧТО, ЕСЛИ...".
15. Формирование бизнес-плана Проекта.

На последующих этапах разрабатываются организационные аспекты Проекта, особенно система отчетности для контроллинга инвестиций, отражающая планируемые и фактические результаты Проекта, показатели отклонений результатов и причины отклонений (ответственность).

В качестве критериев оценки, особенно в условиях неопределенности, могут быть использованы: дисконтирование достоверных эквивалентов; ставки дисконтирования с поправками на риск; сокращенный жизненный цикл Проекта; диапазоны значений используемых критериев.

В итоге

должна быть внедрена система документооборота всего Проекта на базе современных информационных технологий, которая легла бы в основу системы подготовки и принятия управленческих решений, как на стадии реализации инвестиционного проекта, так и функционирования будущего предприятия.

Деловые инновационные игры, как технология предпроектных работ по инвестиционному проекту "Верфи Санкт-Петербурга"

Для успешного решения проблемы реализации проекта "Верфи Санкт-Петербурга", обозначенных выше, уместно провести серию деловых игр, которые позволят определить область оптимальных решений, действий и мероприятий, направленных на успешную разработку проекта, его реализацию и дальнейшее конкурентоспособное функционирование будущего предприятия и перейти к проектированию сетевой оргструктуры проекта.

Участие в этих деловых играх позволит участникам не только оценить реальное положение дел по проекту, но и получить достоверные данные для принятия управленческих решений, направленных на успешность его разработки и реализации.

Литература.

1. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. Москва, "ПРОГРЕСС", 1985
2. Ананькина Е.А. и др. Контроллинг - как инструмент управления предприятием. Москва, "Аудит-ЮНИТИ", 1998
3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. Московская обл., г. Железнодорожный, "КРЫЛЬЯ", 1997
4. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. Санкт-Петербург, Бизнес-пресса, 2000
5. Калабина С.Ю. Проблемно-ориентированное обучение руководителей. Материалы научно-практической конференции "профориентация, профессиональная карьера и рынок труда в новых социально-экономических условиях". Санкт-Петербург, 2001 г.
6. Саати Т.Л. Принятие решений: метод анализа иерархий. Москва, Радио и связь, 1993
7. Трайнев В.А. и др. Менеджмент: стратегическое управление производственно-хозяйственной системой разного уровня и конфигурации. Москва, ВИНИТИ, 1997