Реорганизация деятельности маркетинго-сбытовых подразделений предприятий

Серьезный кризис мировой экономики к началу 30-х годов положил конец философии бизнеса, основанной на том, что можно продать все, что можно произвести. Западные предприниматели на собственном опыте убедились, что необходим переход на новую философию бизнеса, основанную на комплексном изучении и прогнозировании рынка, производству продукции с учетом рыночного спроса и продвижения товаров и услуг потребителю. Эта философия получила название маркетинга, который стал составной частью системы управления предприятием.

На многих российских предприятиях, которые десятилетиями привыкли жить в условиях планового хозяйства и не знали настоящих кризисов перепроизводства и конкуренции, да и вообще проблем со сбытом, в настоящее время присутствуют только отдельные элементы маркетинга по большинству продуктов, товаров и направлениям деятельности. Некоторые руководители до сих пор считают, что маркетинг - это модное западное слово, и убеждены в бесполезности маркетинговых служб в российских условиях. Часто маркетинг подменяется рекламой и сбытом, что также не приносит большего эффекта. Но даже на тех предприятиях, где руководители осознают необходимость маркетинга, его эффективность снижается из-за организационно-методических недоработок концепции маркетингового управления предприятием. В связи с этим, функции маркетинга хаотично перемешаны и совершенно нелогично разбросаны по структурным подразделениям предприятия, занимающихся сбытом, коммерцией и непосредственно маркетингом. Как правило, властвует принцип - маркетингом могут, должны и занимаются все подразделения, которые имеют связь с клиентами, то есть подразделения сбыта, рекламы, коммерции, ассортиментные подразделения и т.п.

В тоже время, российские предприятия, выпускающие определенную продукцию, в частности, сложные технические системы такие, как автомобили, аудио-, видео-, телеаппаратуру, холодильники и др., все больше сталкиваются с целым комплексом проблем, связанных не только с производством своей продукции, но и с продвижением ее на рынок, оказанием сервисных услуг по проведению технического обслуживания и ремонту продукции.

Становится все более очевидным, что обеспечение коммерческого успеха деятельности российских предприятий самым непосредственным образом зависит от глубокого и всестороннего изучения рынка и рыночных возможностей производимого продукта или услуги. Необходимость маркетинга, стратегически, тактически и технологически, связанного со сбытом, как магистральной хозяйственной функцией предприятия, которая основывается на системном подходе ко всей производственно-сбытовой деятельности, с четко определенными целями, проработанными планами, разработанной стратегией, заключается в том, что он выступает как механизм поддержания адекватности деятельности предприятия процессам, развивающимся на рынке.

Предлагаемые читателям материалы открывают серию статей, посвященных типовым решениям по реорганизации деятельности маркетинго-сбытовых подразделений предприятий. В данной серии сконцентрирован опыт применения оригинального методологического подхода, разработанного авторами и рассмотренного в работах [1-3], при выполнении ряда консалтинговых проектов по реорганизации деятельности маркетинго-сбытовых подразделений российских предприятий, осуществляющих производство продукции и оказание услуг.

В процессе выполнения консалтинговых проектов, в соответствии с методологическим подходом [1-3] проведения реорганизации деятельности предприятий, проводилось обширное аналитическое обследование и анализ деятельности маркетинго-сбытовых подразделений. Диапазон параметров обследованных подразделений изменялся, как по количеству структурных подразделений (от одного до восьми элементов, включенных в "плотно перемешанный и тесно сплетенный" маркетинго-сбыто-коммерческий процесс), так и по количеству сотрудников (от четырех до ста пятидесяти человек, участвующих в "маркетинго-сбыто-коммерческом" процессе).

В процессе проведения обследования формулировались и описывались функции каждого структурного элемента маркетинго-сбытовых подразделений, а также решаемые элементами задачи; описывались существующие технологии работы каждого из элементов маркетинго-сбытовых подразделений; проводилась классификация задач, решаемых в структурных элементах маркетинго-сбытовых подразделений; описывались основные пути и алгоритмы прохождения входящих, внутренних и исходящих документов в маркетинго-сбытовых подразделениях, а также технологии их обработки; описывались информационные структуры, необходимые для работы должностных лиц маркетинго-сбытовых подразделений.

Результаты проведения аналитического обследования являлись исходными данными для построения комплекса функционально-информационных моделей существующих технологий работы структурных элементов маркетинго-сбытовых подразделений предприятия. Комплекс функционально-информационных моделей фактически представлял собой "снимок" текущего состояния маркетинго-сбытовых подразделений предприятия.

Анализ и оценка "снимков" текущих состояний показали, что основными обобщенными недостатками в деятельности маркетинго-сбытовых подразделений являются:

• кусочно-отрывочная разбросанность и хаотичная перемешанность функций маркетинга по структурным подразделениям предприятия, занимающихся сбытом, рекламой, коммерцией и непосредственно маркетингом;
• не заинтересованность и скептическое отношение руководства предприятий и подразделений сбыта и коммерции к эффективности деятельности существующих или формируемых маркетинговых подразделений;
• отсутствие стратегии продвижения продукции вообще или в конкретных регионах рынка, в частности;
• отсутствие на практике стратегического планирования процесса продвижения продукции;
• отсутствие гибких эффективных технологий продвижения и реализации продукции в условиях взаимозачета, предоплаты, отсрочки платежа, использования ценных бумаг, кредитования, применения лизинговых и факторинговых операций;
• планирование продвижения и сбыта продукции и услуг носит средне- и краткосрочный характер и осуществляется по принципу "от достигнутого";
• стратегические и оперативные планы (продвижения, сбыта, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности), как правило, не совсем связаны между собой;
• деятельность практически всех элементов маркетинго-сбытовых подразделений не в полной мере соответствует своему функциональному назначению;
• имеет место существенное дублирование функций, выполняемых структурными элементами маркетинго-сбытовых подразделений;
• отдельные функции маркетинга выполняются на предприятиях подразделениями сбыта, рекламы, а также коммерческими или ассортиментными отделами;
• отсутствие единой процедуры анализа, обработки и реализации заявок клиентов, особенно региональных;
• имеют место существенные коммуникационные и организационные барьеры между структурными элементами маркетингового подразделения, особенно между маркетинговым подразделением и другими подразделениями предприятия;
• отсутствие единой неразрывной технологии, обеспечивающей эффективную интеграцию процессов маркетинга и реализации продукции, а именно, стратегического продвижения продукции, разработки оперативных планов сбыта продукции на основе обработки заявок региональных клиентов и последующей их реализацией в регионах, а также технического обслуживания потребителей продукции и услуг;
• отсутствие технологии накопления опыта работы в каждом подразделении (формирования и исполнения стратегических и оперативных планов, обработки и выполнения заявок клиентов и др.) и применения его в своей дальнейшей деятельности;
• отсутствие методического обеспечения деятельности специалистов маркетинго-сбытовых подразделений, представленного в виде взаимосвязанного комплекса автоматизированных методик анализа, оценки, прогноза и выбора вариантов продвижения и реализации продукции;
• отсутствие элементов стратегического и оперативного контроллинга процессов продвижения, сбыта и технического обслуживания продукции;
• слабый уровень автоматизации, в частности отсутствуют:
  - единое информационное пространство маркетинго-сбытовых подразделений, позволяющее осуществлять эффективную поддержку в актуальном состоянии и оперативное применение информации о процессе продвижения и сбыта продукции, а также формировании рекомендаций по выходу из создавшихся ситуаций;
  -  автоматизированные процедуры документооборота внутри маркетинго-сбытовых подразделений, а также между маркетинго-сбытовыми подразделениями и другими подразделениями предприятия;
  - автоматизированный контроль исполнения документов;
  - общесистемные программные средства, позволяющие создать эффективную информационную систему маркетинго-сбытовых подразделений, обеспечивающую поддержку не только информационно-справочных функций, но и применение накопленного опыта (прецедентов) продвижения продукции и выполнения заказов клиентов.

Анализ вышеприведенных недостатков позволил сформулировать предложения по совершенствованию деятельности маркетинго-сбытовых подразделений, основными из которых являются:

• создание рациональной оргштатной структуры маркетинго-сбытовых подразделений, позволяющей, с одной стороны, разделить, с другой стороны, организационно связать процесс стратегического продвижения продукции в регионах с оперативным планированием выполнения заявок клиентов и контролем их исполнения;
• разработка рациональной с учетом пожеланий руководства предприятия и маркетинго-сбытовых подразделений интегрированной технологии работы структурных элементов подразделений новой оргштатной структуры;
• разработка положений структурных элементов новой оргштатной структуры маркетинго-сбытовых подразделений, а также соответствующих должностных инструкций;
• разработка структуры единого информационного пространства маркетинго-сбытовых подразделений и процедур его применения в повседневной деятельности должностных лиц;
• разработка процедур единого документооборота процессов стратегического и оперативного планирования, а также реализации заявок клиентов с учетом контроля их исполнения;
• разработка технологии взаимодействия структурных элементов маркетинго-сбытовых подразделений, а также маркетинго-сбытовых подразделений и других подразделений предприятия через информационное пространство (реализация принципа - информация вводится один раз только в месте ее возникновения, а используется в соответствии с разграничением доступа согласно инструкциям должностных лиц и технологии применения);
• разработка функционально-информационных моделей рациональных технологий работы структурных элементов маркетинго-сбытовых подразделений;
• определение состава и алгоритмов применения методического обеспечения деятельности должностных лиц маркетинго-сбытовых подразделений предприятия;
• разработка взаимосвязанного комплекса методик прогнозирования и оценки эффективности продвижения и реализации продукции и услуг на рынке;
• разработка системного (эскизно-технического и рабочего) проекта информационной системы маркетинго-сбытовых подразделений предприятия;
• реализация информационной системы маркетинго-сбытовых подразделений и ее интеграция с существующими на предприятии средствами автоматизации.

Реализация в ряде консалтинговых проектов предложений по совершенствованию деятельности маркетинго-сбытовых подразделений предприятий позволила сформировать их обобщенную структуру, которая приведена на Рис. 1.

В состав маркетинго-сбытовых подразделений предприятия должны входить:

• подразделение маркетинга;
• подразделение организации и контроля сбыта продукции (услуг);
• подразделение сбыта;
• подразделение технического (гарантийного) обслуживания.

Каждое подразделение может представлять группу (бюро), отдел, коммерческую, производственную или производственно-коммерческую фирму, управление или одного сотрудника. Все зависит от размера предприятия, ассортимента выпускаемой продукции, мощности дилерской сети или сети региональных представительств, степени развития и использования маркетинго-сбытовых подразделений для продвижении и реализации продукции.

Для организации эффективного функционирования и взаимодействия между подразделениями кроме выше перечисленных структурных элементов необходимы также общий отдел и отдел разработки, сопровождения информационной системы.

Рис. 1 Обобщенная структура маркетинго-сбытовых подразделений предприятий

Основными функциями подразделения маркетинга являются:

• анализ конъюнктуры рынка;
• стратегическое прогнозирование и планирование продвижения продукции (услуг);
• разработка методов торговли продукцией (услугами);
• формирование ценовой политики продаж и продвижения продукции (услуг);
• разработка стратегического плана продвижения продукции (услуг);
• разработка мероприятий по продвижению продукции (услуг);
• разработка комплексных программ продаж продукции (услуг);
• учет, анализ, оценка и контроль результатов выполнения стратегического плана продвижения и комплексных программ продаж продукции (услуг);
• формирование рекомендаций по ликвидации отклонений при выполнении стратегического плана продвижения и комплексных программ продаж продукции (услуг).

Основными функциями подразделения организации и контроля сбыта продукции (услуг) являются:

• формирование дилерской сети или сети региональных представительств;
• организация взаимодействия с дилерами или региональными представительствами;
• оперативное (годовое, квартальное, месячное) планирование сбыта продукции (услуг);
• анализ отгрузки продукции (оказания услуг) и оценка эффективности продаж;
• формирование заданий на отгрузку продукции (оказание услуг);
• учет, анализ, оценка и контроль результатов выполнения оперативных планов продаж продукции (оказания услуг);
• формирование рекомендаций по ликвидации отклонений при выполнении оперативных планов продаж продукции (оказания услуг).

Основными функциями подразделения сбыта являются:

• выполнение заданий по отгрузке продукции (оказании услуг);
• выполнении заданий на отгрузку запчастей, для обеспечения гарантийного и технического обслуживания продукции;
• формирование отчетов об отгрузке и остатках продукции, поступлении денежных средств, неплатежам, кредитовании, использовании ценных бумаг, взаимозачете, лизинговых и факторинговых операциях.

Основными функциями подразделения технического (гарантийного) обслуживания являются:

• формирование сети предприятий сервисного обслуживания продукции;
• формирование и развитие комплекса сервисных услуг по гарантийному и техническому обслуживанию продукции;
• организация и развитие продаж запчастей и аксессуаров;
• организация и развития продаж некондиционной и подержанной продукции.

Основными функциями общего отдела являются:

• первичная обработка, хранение и учет входящих и исходящих документов;
• передача и контроль за исполнением документов;
• обеспечение оперативного доступа к документам;
• ведение и применение архива документов.

Отдел разработки, внедрения и сопровождения корпоративной информационной системы (КИнС) должен содержать следующие подразделения:

• технических средств;
• системных программных средств;
• прикладного программного обеспечения;
• системного администрирования.

Подразделению технических средств необходимо определить следующие функции: анализа направлений развития вычислительных средств и разработки предложений по базовым техническим средствам КИнС; выполнения монтажа оборудования и линий связи; обеспечение ремонта технических средств в процессе эксплуатации КИнС; разработка долгосрочных планов модернизации и замены устаревшего оборудования или отдельных его узлов более совершенными и перспективными; анализа возможностей и разработка предложений по интеграция КИнС с АСУ и вычислительными комплексами служб и подразделений предприятия; обеспечение устойчивой и непрерывной связи КИнС между рабочими местами внутри маркетинго-сбытовых подразделений, с АСУ и вычислительными комплексами других структурных подразделений, а также обеспечение возможности электронной связи с дилерами, комплектующими заводами и крупными потребителями продукции предприятия.

Подразделению системных программных средств необходимо определить следующие функции: анализа перспективных и выбора оптимальной автоматизированной системы управления производства или базовых программных средств, СУБД и оболочек для разработки АСУ; внедрения (разработка) и настройка системы; эксплуатации и устранение нештатных ситуаций возникающих в наиболее слабых или наименее осмысленных и узких местах системы; определения перспективных путей развития системы и ее модернизация; обеспечение программной интеграции с другими системами и вычислительными средствами служб и подразделений предприятия.

Подразделению прикладного программного обеспечения необходимо максимально облегчить выполнение функций сотрудникам предприятия при помощи их автоматизации, что возможно при реализации следующих функций: обеспечения анализа пользовательских функций и разработка предложений по их автоматизации; разработка прикладных программ и их настройка; сопровождение и совершенствование прикладных программ; определение шаблонов отчетов и справок для их автоматического формирования; формирование процедур генерации отчетов и справок; подключение процедур генерации отчетов и справок; формирование системного журнала системы (мониторинг системы); автоматизация выходных форм документов; обеспечение сервисных функций пользователю по организации диалога и использованию возможностей системы; формирование процедур информирующих пользователя о наступивших событиях; обеспечение импорта/экспорта данных из систем и программных комплексов служб и подразделений предприятия; обеспечение поддержки пользовательских режимов; обеспечение создания резервных копий информации; обеспечение безопасности данных; обеспечение защиты от несанкционированных действий.

Подразделению системного администрирования необходимо определить следующие функции: определение и корректировка полномочий пользователей; заведение полномочий на новые рабочие места; отключение пользователей от системы; актуализации базы данных; обеспечения мониторинга всех событий и действий в системе.

Взаимодействие подразделений маркетинга, организации и контроля сбыта, сбыта и технического обслуживания, осуществляется на основе применения базовой интегрированной рациональной технологии. Фрагмент базовой функционально-информационной модели приведен на Рис.2. Модель разработана в стандарте IDEF0[4,5].

Рис. 2. Фрагмент функционально-информационной модели взаимодействия маркетинго-сбытовых подразделений
(более детально см. рисунок >>)

Анализ фрагмента функционально-информационной модели показывает, что в качестве входной информации для выполнения функций подразделением маркетинга (функциональный блок А1) используются: информация о состоянии рынка, клиентах (покупателях), конкурентах и т.п.; информация о новых образцах продукции, коммерческих предложениях от региональных представительств, дилеров и предприятий; обобщенная информация о ходе реализации оперативных планов продаж, причинах отклонения от планов, принятых мерах; рекомендации по корректировке стратегического плана продвижения продукции (услуг) и комплексных программ продаж; обобщенная информация о результатах гарантийного и технического обслуживания продукции.

К выходной информации, формируемой подразделением маркетинга, относится: стратегический план продвижения продукции (услуг); комплексные программы продаж продукции (услуг); значения показателей эффективности продвижения продукции (услуг).

Входная информация, поступающая в подразделение организации и контроля сбыта продукции (услуг) (функциональный блок А2, Рис. 2), делится на два вида: информация, сформированная в подразделениях маркетинга и технического обслуживания; информация, поступающая от внешних источников и других структурных подразделений предприятий.

Входной информацией, поступающей из подразделений маркетинга и технического обслуживания является: стратегический план продвижения продукции (услуг); комплексные программы продаж продукции (услуг); информация об отгрузке продукции и ее остатках; о поступлении продукции из производственных цехов и цехов сборки; о произведенной предоплате; о произведенных платежах и, наоборот, неплатежах; о взаимозачете, предоставленном кредите, передаче продукции в лизинг; о выполненных факторинговых операциях.

К входной информации, поступающей в подразделение организации и контроля сбыта из других структурных подразделений предприятия относятся: информация о ходе производства и реализации продукции (услуг), а также заявки и коммерческие предложения от дилеров, региональных представительств, государственных структур и других клиентов.

Выходной информацией, формируемой в подразделении организации и контроля сбыта, являются: оперативные планы сбыта продукции (услуг); задания на отгрузку продукции; план поставок гарантийных запасных частей; значения показателей эффективности маркетинга и реализации продукции (услуг); обобщенная информация о ходе реализации оперативных планов, причинах отклонения и принятых мерах.

Применение базовой функционально-информационной модели обеспечивает значительное уменьшение трудоемкости процессов анализа и оценки существующего состояния маркетинго-сбытовых подразделений конкретного предприятия и создания рациональной технологии его работы.

При формировании рациональной технологии базовую интегрированную функционально-информационную модель можно эффективно использовать для рационального распределения основных функций между подразделениями; для минимизации информационных взаимосвязей; для создания стандарта документооборота предприятия; для формирования, адекватных технологии, положений о структурных подразделениях.

Декомпозиция функциональных блоков модели (А1, А2, А3) осуществляется до уровня основных функций, выполняемых структурными элементами всех подразделений.

Более подробно иерархия функций и их информационные взаимосвязи подразделений маркетинга, сбыта, организации и контроля сбыта, общего отдела будут рассмотрены в следующих статьях.

1. В. Ивлев, М. Каменнова, Т. Попова "Методологический подход к реорганизации деятельности предприятий". "Открытые системы", М., 𔫞, 1996.

2. В. Ивлев, Т. Попова "Организация и реорганизация предприятия". КомпьютерПресс, М., 𔫢, 1996.

3. В. Ивлев, Т. Попова "Построение бизнес-системы". КомпьютерПресс, М., 𔫣, 1996.

4. Марка Д., Гоуэн М. " Методология структурного анализа и проектирования", М., ТОО ФРЭД корпорация БАНКСЕРВИС, 1993.

5. Методология IDEF0. Стандарт. Русская версия. МетаТехнология, 1993.

Ивлев Владимир Анатольевич - Генеральный директор российской консалтинговой компании "ВИП Анатеx", к.т.н.

Попова Татьяна Владимировна - Директор по финансам и маркетингу российской консалтинговой компании "ВИП Анатеx", к.э.н.