Финансы "наружу"

Джоэн Сэммер

Начало в выпусках: #119

Business Finance, Февраль 2000, стр. 83

Найти правильного партнера

Кроме специализированных компаний, таких как Automated Data Processing (аутсорсинг зарплаты) и Dun & Bradstreet (кредиты и инкассо), аутсорсинг финансов и учета давно уже во власти Большой Пятерки. Однако этот рынок растет, так что можно рассчитывать на увеличение предложения.

"Когда число компаний, предлагающих аутсорсинг, возрастет, конкуренция станет более жесткой, и клиенты от этого только выиграют. Возможно, появятся новые подходы к решению проблем, благодаря свежему взгляду специалистов - не бухгалтеров", - отмечает Голдман.

Выбирая партнера по аутсорсингу, постарайтесь найти того, кто знает ваш бизнес и обеспечит достойный уровень обслуживания. Полезно обсудить этот вопрос с другими компаниями, сходными с вашей по размеру и ситуации, имеющими опыт работы с выбранным вами партнером. Цель контракта, как правило, - экономия средств, но не стоит ориентироваться только на цены.

"Не идите к самому дешевому подрядчику, особенно если вы заинтересованы в работе по последним технологиям, - говорит Кертли (Kirtley) из Deloitte & Touche. - Зачем вам риск отставания из-за медлительности партнера?". Важность технологического аспекта растет по мере того, как рынок завоевывают приложения для Интернета.

Создать верные показатели

Когда функции для аутсорсинга выбраны, надо составить контракт или договор об обслуживании, где определить параметры отношений и показатели, по которым эти отношения будут оцениваться. Большинству компаний труднее всего сбалансировать потребности в оценке с затратами на нее. "Вы получите то, что проверите, а не то, что ожидаете, - говорит Бендор-Самуэл (Bendor-Samuel). - Но помните: каждое измерение увеличивает затраты".

"Чтобы найти оптимальное соотношение, необходимо выявить 5 основных параметров работы и для каждого предусмотреть 5 показателей", - объясняет Том Уайт (Tom White), партнер по глобальному управлению, аутсорсингу бизнес-процессов и финансовым операциям в Arthur Andersen. Главное - определить верные показатели.

"Показатели не могут быть субъективными и двусмысленными, - предупреждает Кертли. - Они должны быть измеримы и объективны, как, например, временные или финансовые затраты на сделку".

После того как показатели определены, компания сверяет с каждым из них работу на момент начала аутсорсинга. "За ориентир можно брать передовые показатели, но следует соблюдать осторожность, - говорит Пост из Equifax. - Нет смысла стремиться к совершенным методам, которые на самом деле слабее, чем ваши собственные".

Голдман предлагает компаниям хотя бы раз в год проверять результаты аутсорсинга по карте-отчету, содержащей данные о каждом показателе. Одновременно можно формализовать изменения в организации аутсорсинга, вызванные изменениями в потребностях компании. По слова Голдмана, "иногда фирма три года не вспоминает о показателях, а потом выясняется, что 40% работы партнера им не соответствует".

Упростить переход

Самое сложное в аутсорсинге - управлять переходом без потерь в выполнении функций. "Компании тратят много сил на выбор партнера и почти не уделяют внимания управлению переходом к отношениям аутсорсинга", - говорит Голдман.

Чтобы упростить переход, надо создать проектную группу под руководством финансового директора или другого авторитетного работника, который будет ответственным за процесс. Детали перехода необходимо проработать в команде, включающей в себя сотрудников из различных отделов (в том числе ИТ и кадрового), юристов, технологов и представителей партнера по аутсорсингу. Члены команды не обязаны уделять переходу все свое рабочее время, но должны быть в курсе событий.

Кертли предлагает компаниям сохранить старую внутреннюю систему, пока не будет проверена работа новой. "Сначала потребуется больше персонала, на какой-то период вырастут штат и затраты, - говорит он. - Экономить нельзя. Например, выданная с опозданием зарплата в итоге обойдется дороже, чем краткосрочное увеличение расходов".

Еще один ключ к успеху - коммуникации и управление персоналом. "Пусть все в компании знают, что вы делаете и почему, кто ваш партнер и как все будет происходить, - советует Голдман. - Это укрепит доверие к процессу, обеспечит поддержку со стороны работников". Возможно, придется предусмотреть специальные премии для ведущих специалистов.

Equifax создала команду из сотрудников, представлявших как отданные, так и не отданные на аутсорсинг функции, и предоставила им возможность взаимодействовать с PwC. Пост понимал: нужно быстрее выяснить, какие функции будут переданы, и поставить в известность служащих: "Вскоре мы знали на 90-95%, что войдет в список, а что - нет. Это помогло успокоить людей, и мы сумели удержать больше кадров в переходный период".

Это только начало

Заключение контракта на аутсорсинг - только начало непрерывного процесса оценки и управления отношениями. Вопреки распространенному мнению, участие финансистов в выполнении переданных функций необходимо. "Тот, кто думает, что, передав функцию, можно умыть руки, ошибается, - говорит Пост. - Руководству предстоит большая работа".

Для удачной организации аутсорсинга финансисты должны ответить на ряд важных вопросов:

• Стратегической или вспомогательной является та или иная функция для развития бизнеса? Стратегическую функцию не следует передавать на аутсорсинг.
• Достаточно ли велика функция, чтобы передавать ее на аутсорсинг? Если она мала, компания вряд ли получит пользу от передачи. Надо сравнить затраты на улучшение качества своими силами с суммой, которую придется платить партнеру за ту же работу.
• Легко ли воспроизвести функцию вне компании? Если она уникальна, партнер с ней не справится.
• Есть ли у компании данные и информация, необходимые, чтобы составить разумный контракт с измеримыми целями?
• Действительно ли компания способна установить показатели, достаточно ясные, чтобы управлять отношениями аутсорсинга?