Как управлять успешными промышленными компании в 2001 году

Какие изменения произошли в российском бизнесе в 2000 году? У большинства компаний увеличились объемы продаж и прибыль. С одной стороны, видимое благополучие дало возможность задуматься о долгосрочных перспективах, с другой - появились средства, которые можно в эти перспективы вложить.

Такое положение дел вызвало два типа реакции руководителей. Менеджеры одних предприятий (их можно назвать "убаюканными") успокоились, решив, что все хорошо и наконец они вышли на траекторию роста. Эти управляющие постарались отложить принятие радикальных решений (о сокращении, отказе от части производства и т. д.).

Так, Челябинский тракторный завод (по данным, опубликованным на сайте ЧТЗ в Интернете), находившийся до последнего времени в глубоком кризисе, собирается освоить самостоятельный выпуск оборудования, которое раньше приобреталось на стороне (турбокомпрессоры, поршни и гильзы цилиндров, часть электрооборудования).

Других менеджеров (назовем их "обеспокоившимися") раздумья о том, куда вложить прибыль, заставили проанализировать свою долгосрочную конкурентоспособность. Они поняли, что предприятие выживет через 5-7 лет, только если радикальные преобразования осуществить немедленно.

Что вызывает беспокойство у менеджеров успешных компаний, размеры доходов которых увеличиваются? Основой для роста в 1999-2000 гг. были сравнительно низкие цены на отечественную продукцию, обусловленные дешевизной рабочей силы и электроэнергии, занижением амортизации и т. д.

Сопоставительный анализ показывает, что российская техника, цена которой ниже зарубежной в 2-4 раза, как правило, значительно уступает по технико-эксплуатационным характеристикам.

Долларовые цены на российскую продукцию все время растут и приближаются к мировым. Соответственно, вскоре закупка более качественного иностранного оборудования (которое, в отличие от российского, можно приобретать на условиях лизинга), станет более предпочтительной для российского покупателя.

В ответ на волнение "обеспокоившихся" аналитики маркетинговых служб и технические специалисты говорят, что Россия - особый рынок, на котором иностранцы не смогут занять серьезную позицию. У российских покупателей нет культуры обращения с иностранной техникой; эксплуатационные расходы на зарубежное оборудование значительно выше, а запчасти достать почти невозможно.

Эти заявления часто подтверждают сами покупатели российской техники. Руководство одной угледобывающей компании на вопрос о возможности закупок за рубежом заявило: "Мы патриоты. Мы будем покупать российскую технику. Кто-то же должен поддерживать отечественного производителя. Когда-нибудь и они разработают что-то хорошее"

Хотя наличие подобных утешительных факторов отрицать нельзя, их влияние сойдет на нет в ближайшие 2-3 года по нескольким причинам:

• российские компании работают в условиях рыночной экономики, и те компании, которые осуществляют закупки, руководствуясь чувством патриотизма, либо обанкротятся, либо начнут принимать другие решения;
• хотя зарубежное сменное оборудование стоит недешево, обслуживание российской техники отличается большей энерго- и трудоемкостью, так что итоговые эксплуатационные расходы сопоставимы;
• иностранные компании активно создают сервисные сети в России: у Caterpillar есть сервисный центр в Кемерово; АЛРОСА уже несколько лет приобретает грузовики японской фирмы Komatsu и утверждает, что японцы работают гораздо быстрее и гибче, чем БелАЗ;
• интеграция России в мировую экономику постепенно устранит неэкономические барьеры (пошлины и тарифы) для проникновения на внутренний рынок.

Все вышесказанное означает, что кажущиеся низкими издержки и специфика российского рынка не обеспечат устойчивый рост российским компаниям. Долгосрочные конкурентные преимущества могут дать только более высокие технические характеристики товара, принципиально новые решения, более короткие сроки и комплексность поставки, расширенный сервис и т.д.

Большинство российских компаний по этим позициям отстали от иностранных на многие годы. Получение качественных преимуществ полностью зависит от инвестиций в новые разработки и наличия "мозгов", а российские фирмы последние 10 лет практически не вкладывали средств в инновации.

Несмотря, на указанные проблемы, у "обеспокоившегося" менеджера есть шанс выжить и быть успешным через 5-10 лет. Для этого надо отсечь от компании все лишнее и сконцентрировать инвестиционные ресурсы на новых разработках, ориентированных на высокоспециализированную рыночную нишу.

Вероятно, успешные менеджеры в 2001 г. сосредоточат свои усилия на следующих аспектах управления:

• Отсечение нестратегических бизнесов/продуктов. На основании тщательного анализа перспективности всех продуктов будут расставлены приоритеты, которые позволят определить, во что вкладывать средства, а во что - нет. Основными критериями выделения стратегических продуктов станут: возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства средства, сопоставимые с инвестициями иностранных конкурентов; уровень "отставания" от конкурентов.

Для продуктов, признанных неприоритетными, наиболее эффективным будет поиск стратегических российских или иностранных партнеров, для которых производство данной продукции является основным. Если таких партнеров найти не удастся, стоит принять решение о постепенном отказе от выпуска непрофильной продукции (например, продать часть мощностей).

• Выделение/отказ от вспомогательных производств. Цель выделения вспомогательных производств - высвободить средства на развитие основного производства. Предприятия будут стремиться оставить изготовление нестандартного инструмента или оснастки, которые нельзя приобрести на стороне.
• Поиск "мозгов". На наш взгляд, поиск "мозгов" станет наиболее важной задачей управления в ближайшие два года. В первую очередь, менеджеры обратятся к сохранившимся в институтах и КБ с советских времен кадрам и разработкам. Наиболее передовые компании начнут искать на Западе небольшие инновационные фирмы, которые можно было бы приобрести за невысокую цену.
• Поиск "изюминки". Основной способ стать производителем так называемого инженерного продукта (а не заготовки) - узкая специализация на одном-двух продуктах, которые предприятие делает лучше всего. Успешные менеджеры будут пытаться найти товары и технологии, которые появились недавно и мало освоены конкурентами. В частности, можно заняться покупкой лицензий и патентов на многообещающие новинки.
• Расширение кругозора. В первую очередь, предполагается поиск поставщиков за рубежом. Многие российские предприятия, устав от некачественных и несвоевременных поставок, приобретают поставщиков, отвлекая значительные средства от основного бизнеса. "Переключение" на зарубежного продавца, даже если его цены выше российских, позволит сэкономить значительные средства.

Решить указанные задачи, на наш взгляд, гораздо сложнее, чем те проблемы, с которыми менеджеры сталкивались раньше (налаживание сбыта, переход на новые системы учета, переориентация производства, отказ от бартера и т. д.).

Трудности прежних лет носили текущий характер, и их причины были ясны большинству работников. Современные проблемы являются стратегическими. Сотрудники компаний еще не успели с ними столкнуться - их пока видит только руководитель.

Очень непросто убедить людей в необходимости изменений, когда выручка и зарплата растут. Может возникнуть сильнейшее внутреннее сопротивление, вызванное непониманием ситуации. Необходимо "перестроить" сознание персонала, научить мыслить стратегически не только топ-менеджеров, но и каждого сотрудника компании.

Основная задача - создать команду менеджеров-единомышленников, разделяющих видение руководителя, готовых к радикальным преобразованиям и способных донести смысл происходящего до каждого работника и всего социального окружения предприятия. Надеемся, это получится.