Маркетинговое консультирование. Предмет оптимизации

В рамках оптимизации организационной структуры совершенствованию управления уделяется значительное внимание. Любая законченная структура предприятия остается мертвой схемой без обеспечения ее адекватной системой управления. Для некоторых структур достаточно применить сбалансированное управление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т.к. взаимно связаны и невозможны одно без другого.

Система управления - проблемная область оптимизации, т.к. для нее существует значительное ограничение - мировоззрение высшего руководителя, которое может быть скорректировано в очень незначительной мере. Более того, подобная коррекция может стать слабым местом на этапе внедрения новых технологий, и, при малейшем сбое, привести к откату на старые позиции. Это никоим образом не означает, что руководитель неспособен к обучению. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к получению новых знаний. Однако изменение укоренившихся, проверенных на собственном опыте, представлений в короткий срок на основании авторитета консультанта невозможно.

Областью коррекции могут стать знания и представления руководителя, не подкрепленные опытом, а полученные из книг, семинаров, и т.п. источников. Здесь опыт консультанта может быть чрезвычайно полезен, т.к., при всей проработанности на бумаге методик, применение их на практике может дать неожиданный побочный эффект, вплоть до обратного желаемому.

Реальные ограничения, накладываемые на систему управления мировоззрением руководителя, выявляются консультантом в результате интервью с руководителем (построение гипотез) и персоналом предприятия (проверка) на начальном этапе работ по оптимизации оргструктуры. Последующее построение системы управления, изменение применяемых технологий и методик работы проводятся с учетом выявленных ограничений.

Для задач оптимизации систему управления предприятием удобно схематично представить следующим образом:

Сх.11. Система управления предприятием.

Ее составляющие, система информации, система решений и система планирования, тесно взаимосвязаны, и анализируются как по отдельности, так и в комплексе. Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, которые в большей или меньшей степени могут состыковываться друг с другом.

Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной для целей управления. Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности. Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

Построение адекватной системы финансовой информации может быть проведено финансовым консультантом или самостоятельно предприятием, если в его штате есть компетентный экономист или финансист. Привлечение для этой цели бухгалтеров, как показывает практика, нецелесообразно.

Для построения системы необходимо решить ряд вопросов:

Во-первых, финансовое положение предприятия на каждый день - информация, необходимая для управления - не характеризуется одной цифрой, например, величиной капитала. Остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах не могут быть просто суммированы. Для товарного запаса сумма оценки вообще принимается условно, т.к. учетная цена может быть определена различными способами, и при этом выражаться в разных цифрах; часть товарных запасов может быть нереализуема в принципе; в целом, для его реализации требуется длительный срок.

Однако, условная цифра, в некоторой степени приближения отражающая величину капитала, может быть получена через применение связывающей формулы, которая в той или иной мере учитывает "классические" финансовые показатели. Использование такой формулы, являющейся продуктом соглашения о методе расчета, необходимо для управления, т.к. строгие финансовые показатели - оборачиваемость капитала, ликвидность, и т. д., хотя и дают более полную картину в сумме, но могут быть использованы только хорошо знакомыми с теорией финансов руководителями. Единая цифра, показывая величину условного (возможно, далекого от реальной величины) капитала, тем не менее, отражает реальную эффективность его использования, адекватно фиксируя приращение за период.

Во вторых, для определения реальной эффективности деятельности подразделений, что необходимо для управления, требуется не менее реальное отнесение затрат по месту их возникновения. Это также является предметом соглашения, т.к. универсального однозначного способа привязки затрат не существует. Величина распределенных затрат не сравнивается напрямую с "прибыльностью" подразделений, т.к. поступление средств идет, в основном, через сбыт, однако, знание структуры затрат позволяет их оптимизировать. Иногда впервые выполняемая "привязка" дает весьма неожиданную для руководства картину, обнаруживает положение дел, далекое от ожидаемого.

В-третьих, необходимо принять компромисс между точностью данных и скоростью их интерпретации. Для управления часто важнее скорость: устаревшие на неделю данные, пусть и очень точные, означают запаздывание управляющего воздействия на ту же неделю.

Принятие описанной серии решений позволяет определить объем нужной информации и требования к ее обработке. Как правило, подготовка информации невозможна без применения автоматизации, и требует затрат значительных усилий, сопоставимых с ведением баланса. При наличии финансово-экономической службы, функция подготовки может быть распределена следующим образом: разработка и контроль выполнения - финансовый директор; разнесение затрат - экономист; ввод данных - бухгалтерия. Отсутствие развитого финансового подразделения заставляет использовать для всех задач бухгалтерию, что проблематично, т.к. принципы бухгалтерского учета значительно отличаются от принципов постановки управленческой финансовой информации и противоречат всему предыдущему опыту бухгалтеров.

Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе распределено горизонтально, между основными подразделениями. Мы уже рассматривали применение формулы условной прибыли для стимулирования оптимизации товарных запасов. Ее использование имеет смысл на уровне руководства сбытом-закупкой, а не на уровне высшего руководства. Аналогичным образом, использование финансовой информации целесообразно на уровне менеджерского звена. Информация, поступающая руководству подразделений, на высшем уровне интегрируется в суммарный показатель.

Схематично это можно представить следующим образом:

Сх.12. Управленческая финансовая информация.

Для контроля структуры капитала (контроль необходим при использовании условных цифр) рассчитываются допустимые граничные цифры отдельных показателей: дебиторской задолженности, товарного запаса, и т. д., которые отслеживаются автоматически. При достаточном уровне автоматизации планирование торговых операций производится через компьютерную систему, которая сразу проверяет влияние сделки на основные показатели и выдает прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.

В рамках оптимизации оргструктуры маркетинговое консультирование не занимается детальной разработкой финансовых показателей и концепции автоматизации, однако консультантом оказывается помощь службам предприятия в предварительной проработке данных вопросов, оценке целесообразности применения того или иного метода.

Информация об участниках рынка - поставщиках, покупателях и конкурентах, в том или ином объеме используется предприятием всегда. При отсутствии подразделения маркетинга, негативном отношении к маркетингу вообще, предприятие так или иначе вынуждено собирать информацию для своего функционирования. Наиболее востребованной является информация о конкурентах и поставщиках: цены и условия поставки. Реже всего собирается и анализируется информация о покупателях. Традиционно предприятия полагают, что знают о них если не все, то основное.

Полная система маркетинговой информации включает в себя сведения о предприятии, микросреде (собственно рынке), макросреде (экономике, культуре, политике, ресурсах, технологии в областях, интересующих предприятие). Для большинства предприятий целесообразна наиболее глубокая проработка информации микросреды.

"Автоматически" - в процессе сбыта-закупки собирается только часть необходимой информации: качественная проработка поставщиков позволяет получить полную информацию о поставщиках; хорошо налаженная служба сбыта - о непосредственных покупателях (не всегда конечных потребителях) и конкурентах; сведения о каналах распределения, не используемых предприятием, остаются за кадром почти всегда.

Для оптимизации оргструктуры наиболее важна информация о покупателях. Построение стратегий в большой степени основано на предпочтениях конечных потребителей, но тактические цели могут быть достигнуты через постоянную реализацию. Она, в свою очередь, зависит от предпочтений тех, кто платит деньги. Информация о покупателях структурируется на предприятии в отделе сбыта. Торговые агенты и продавцы постоянно выслушивают просьбы, рекомендации и претензии покупателей. Значительная часть информации здесь и теряется, т.к. агент или продавец редко могут использовать ее в собственной работе. Существенная, по мнению продавца, информация передается "выше", где уже менеджер фильтрует ее и "ненужную" отсеивает. Далее измельчавший информационный поток достигает руководства сбытом, где снова отсеивается информация, которую сбыт использовать не компетентен. Руководству предприятием попадает "дистиллированный" информационный ручеек, из которого невозможно извлечь пользы.

Такую информационную систему мы назовем вертикальной и представим схематично следующим образом:

Сх.13. Вертикальная система информации.

Обратная связь (реакция на информацию) при вертикальной организации информационных потоков исчезающе мала. На практике это означает самостоятельное принятие агентами и продавцами решений, в принципе выходящих за их компетенцию. Накопления информации не происходит.

Горизонтальная информационная система предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. На схеме информационные потоки выглядят следующим образом:

Сх.14. Горизонтальная система информации.

Преимуществом горизонтальной системы является возможность более полного использования информации и сокращение сроков принятия решений. Недостатки: агенты и продавцы самостоятельно решают, кому и какая информация может потребоваться; адекватная реакция на информацию не стимулируется, т.е. как для агента передача информации заинтересованной службе является факультативной нагрузкой, так и для "заинтересованной" службы необязателен ответ агенту; накопления информации не происходит. Регламентировать процедуру информационного обмена нецелесообразно.

Централизованная информационная система предусматривает организацию информационного центра, в который информация стекается в полном объеме, и может накапливаться. Распределение информационных потоков представлено на следующей схеме:

Сх.15. Централизованная информационная система.

Пассивный информационный центр строится на базе компьютерной автоматизированной системы, в которую информация заносится постоянно, а распределяется по запросам соответствующих служб. Главные недостатки пассивного центра - отсутствие обратной связи и стимулирования использования информации. Процедуру информационного обмена уже можно регламентировать, однако автоматического поддержания его качества не происходит.

Активная централизованная информационная система включает в себя функцию маркетинга по контролю, анализу и распределению информации. Процедура информационного обмена регламентируется. Информация используется наиболее полно и эффективно. Накопление информации существенно облегчает поиск новых рыночных возможностей предприятием по мере его развития. К недостаткам системы можно отнести высокую стоимость ее эксплуатации.

Выбор той или иной системы предприятием определяется спецификой последнего. Для предприятия с ограниченными ресурсами, ориентированного на работу с одним и тем же сегментом рынка, достаточна вертикальная информационная система. Если персонал предприятия образует сплоченную команду - может быть достаточно эффективна горизонтальная система. Централизованная система необходима предприятию, увеличивающему долю рынка, применяющего диверсификацию, или другую стратегию интенсивного развития.

Торговые агенты - наиболее дешевый источник информации, т.к. получают ее в процессе основной деятельности, без дополнительных затрат. В любом случае агент при контакте с потенциальным покупателем отвечает для себя на вопросы о вероятности покупки, сроках, объеме товара. Также он выясняет причины отказ от покупки (по крайней мере, чтобы определить целесообразность дальнейших контактов с покупателем). Если отказ связан с предложениями конкурентов, агент, пытаясь, все-таки, заключить сделку, выясняет цены и условия поставки товара конкурентами.

Проблема использования информации агентов заключается в ее количестве. На некоторых предприятиях агент совершает 20-30 коммуникаций с клиентами в день. Если при этом предприятие использует 10 агентов, общее количество ответов, например, на 6 вопросов по клиенту, составит около 36000 за месяц. Ввод этой информации в компьютер с периодичностью даже раз в неделю чрезвычайно затруднен.

Для предприятий с автоматизированными рабочими местами агентов проблема решается при самостоятельном вводе информации агентами в режиме реального времени. Предприятия, использующие агентов на домашнем телефоне, вынуждены вводить ограничение информации: агент отчитывается по 30-ти клиентам сразу, проставляя в конце дня ответы по закрытой системе (каждый вопрос имеет несколько вариантов ответов, из которых выбирается один). Ограниченная таким образом информация требует ввода около тысячи позиций раз в неделю, что уже возможно.

Исследования рынка агентом по заказу сбыта или маркетинга также целесообразны. На практике эта процедура эффективно выполняется, если количество дополнительных вопросов к клиенту не превышает 2-х - 3-х, а время проведения опроса - в пределах недели. При увеличении количества вопросов или сроков исследования необходима дополнительная мотивация агентов, иначе достоверность информации снижается вплоть до фальсификации.

Наиболее существенная информация, получаемая от агентов, продавцов, закупки или напрямую от клиентов, нуждается в перепроверке. Последнюю лучше проводить перекрестно: т.е. информацию, добытую агентами, проверять маркетингу; информацию, добытую маркетингом - через закупку или сбыт. Качество информации повышает даже не процедура проверки, а сам факт ее проведения: соответствующие подразделения более критично относятся к собственному стилю работы.

Обязанности по определению объема, качества и периодичности сбора информации возлагаются на подразделение маркетинга (если оно существует на предприятии) или на высшее руководство. Контроль использования информации производится маркетингом или сбытом. Построение информационной системы в наибольшей степени функция маркетинга, и при отсутствии последней на предприятии, должно выполняться руководством предприятия.

Отдельной проблемой иногда является ограничение применения информации из-за неудобства формата ее представления. Чересчур увлекающийся маркетинг, скомплектованный из специалистов-теоретиков, в состоянии вместо конкретных рекомендаций сбыту выдать s-образную функцию или график частотного распределения, которые сбытом не могут быть использованы даже в качестве справочной информации. Сопутствующей проблемой таких предприятий является "провал" в рутинной деятельности маркетинга по самостоятельному сбору информации. Подобного рода проблемы достаточно просто снимаются адекватным материальным стимулированием маркетинга - привязкой его заработных плат к результатам деятельности предприятия.

В рамках оптимизации оргструктуры консультантом проверяется оптимальность построения информационных потоков для данного предприятия, соответствие объема, качества и периодичности сбора информации стратегиям предприятия, исследуется распределение функций по обслуживанию информационных потоков в подразделениях предприятия, удобство предоставления информации.