К чему приводит отход от принципов реинжиниринга

Если реинжиниринг не хочет прекратить свое существование, ему требуется продемонстрировать нечто большее, чем реклама своих значительных достижений. Ему необходимо научиться лучше предугадывать события в вопросах, касающихся человеческих, организационных и мотивационных аспектов. Как? Следующие три иллюстрации из моей практики - непридуманные, я только не буду называть имен организаций, - могут предложить несколько практических идей по мобилизации человеческих и организационных ресурсов при проведении реинжиниринга.

Главный исполнительный директор одной компании с годовых доходом в 250 млн. долл., образованной совсем недавно в результате серии слияний и поглощений, выступил с крупной инициативой по проведению реинжиниринга, которая выиграла первую битву, но проиграла войну. Этот руководитель лично возглавил весь процесс. Совет директоров компании был лишь слегка проинформирован, хотя его члены выражали глухое недовольство расходами на консультантов по реинжинирингу.

Роль некоторых ключевых менеджеров и сотрудников также была недооценена. Основная цель заключалась в исправлении и объединении разномастных систем компании, а также ее базовых процессов. Однако все действия практически сразу свелись к решению проблем одного из подразделений, столкнувшегося с резким падением рыночного спроса и еще более стремительным падением цен.

Некоторое время реинжиниринг творил чудеса, вызывая сокращение издержек практически след в след за снижением прибыли. Однако реинжиниринг по небрежности превратился в стратегию. Компания и ее главный исполнительный директор не сразу осознали реальность, состоявшую в том, что спад на рынке будет длиться долго и единственное решение заключается в ликвидации производства. Со временем совет директоров решил продать этот бизнес одной европейской компании. Осуществление реинжиниринга затормозилось, а затем и вовсе было прекращено.

Мораль: если босс путает реинжиниринг со стратегией, то все остальные в его организации тоже будут путаться.

Компания с доходом в 10 млрд. долл., долгое время являющаяся лидером в осуществлении программ по повышению качества и сервисов для клиентов, решила не ставить все на одну карту, а обратиться также и к реинжинирингу. Хотя люди, которых назначили инициировать этот процесс, занимали высокие посты, в своей организации они не были генераторами идей и сотрясателями устоев. Они не обладали практическим опытом по изменению организаций или процессов. В итоге дошло до того, что подключение к проекту по реинжинирингу стало рассматриваться как временное пристанище перед увольнением сотрудника или его назначением на другую должность.

Хуже того, хотя компания потратила десятки миллионов долларов на всестороннее обучение своих сотрудников и повышение мотивации труда, ничего подобного не было сделано в отношении реинжиниринга. Реинжиниринг продолжается, но его результаты едва заметны.

Мораль: даже при наличии экспертного содействия со стороны консультантов возглавлять осуществление перемен в компании должны правильно выбранные люди. Такие люди будут настаивать на проведении реинжиниринга, в ходе которого вся организация учится и приобретает новый опыт.

Одно независимое федеральное агентство, критиковавшееся National Performance Review за кажущуюся безнадежной задолженность, остановило свое внимание на реинжиниринге, посчитав его возможным решением. Была собрана влиятельная целевая группа, незамедлительно проведено обучение и найдена техническая поддержка, выполнено детальное изучение процессов от самого верха до самого низа.

Конечно, отчет был прекрасно составлен, но большинство его рекомендаций подразумевали крупные политические перемены и даже некоторые изменения в законодательстве. По этой причине первоначальный импульс, заданный этими рекомендациями, был погашен. Целевая группа оказалась в положении немецких армий в декабре 1944 года под Арденнами. Она прорвалась, боролась за овладение ключевыми целями, а затем оказалась отрезанной от своего тыла.

Мораль: быстрый выход за привычные рамки можно только приветствовать, если при этом не утеряны связи с подразделениями поддержки, все еще остающимися в этих самых рамках.

Я привел примеры, которые могут быть вполне созвучны вашему собственному опыту. В заключении разрешите мне оставить их в стороне и предложить для размышления тем, кто занимается реинжинирингом на практике, несколько более общих и, надеюсь, скорее побуждающих к действию положений. Некоторые могут сказать, что реинжиниринг уже учел эти идеи. Но по-моему, это просто не так, по крайней мере в большинстве случаев.

• Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Легче сказать, чем сделать! Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
• В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
• Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
• Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости (модель компании Stern Stewart & Co.).
• По моему мнению, реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может "подправить" свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста. В настоящее время на горизонте еще не показалось ничего такого, что могло бы положить конец популярности реинжиниринга. Но если эти серьезные вопросы останутся без внимания, можете быть уверены - что-нибудь да появится.

Томас Дж. Коуди (Thomas G. Cody) - консультант по вопросам управления. Он работал в качестве исполнительного директора в Комиссии по равным возможностям занятости и был помощником министра по развитию городов и жилищному строительству (Housing and Urban Development - HUD) в администрациях Никсона и Форда. С ним можно связаться по телефону (301) 492-5512.