Зеркальное Тестирование

Билл Холден

Business Engineer,сентябрь 1994

Benchmarking

По сути, сравнительное тестирование бизнес - процессов (benchmarking) означает попытку отказаться от стереотипов и посмотреть, как же другие делают то, что делаете Вы. Во многом из того, что было написано о сравнительном тестировании бизнес-процессов, прослеживается стремление подчеркнуть два аспекта этой методологии. Согласно первому, для определения каких-либо существенных отличий, необходимо выйти за пределы своей компании. Согласно второму, выполнение сравнительного тестирования должно быть основано на некоторой системе стандартов. Оба аспекта верны. Проблема в том, что команде занимающейся усовершенствованием процессов предъявляются дополнительные требования, замедляющие обнаружение наиболее доступных способов усовершенствования. Поиск внешнего объекта сравнения (benchmarking partner) и выполнение всех необходимых действий требует от команды затраты значительного количества времени и сил. Соответственно, идентификация и определение количества стандартов также требует времени и сил и может помешать успешному проведению исследований, если отсутствуют данные для поддержки выбранных стандартов.

Сравнительное тестирование внутри компании обеспечивает эффективный альтернативный подход. Он более доступен для команды и требует меньших затрат времени и ресурсов компании. Есть у него и два дополнительных преимущества: во-первых, программу усовершенствований скорее заметят внутри компании, и от этого могут выиграть остальные подразделения, во-вторых, команда будет лучше подготовлена для работы с внешним объектом сравнения. Если внутри компании существует высокая степень однородности или рассматриваемый процесс представляет собой лучшее из практики этой компании, для поиска дополнительных возможностей усовершенствования необходимо выполнение внешнего сравнительного тестирования.

Сравнительное тестирование это форма анализа, и соответственно, в качестве основы для сравнения, необходимо определить некоторую общую базу. Обычным подходом является идентификация одной или более функциональных областей и выбор одного или более стандартов, в качестве количественного базиса для сравнения. В конечном итоге, необходимо ответить на два вопроса:

• Каковы альтернативы, существующим у нас процессам?
• Каковы выгоды, затраты и риски, связанные с этими альтернативами?

На первый вопрос ответить гораздо труднее, так как это требует выхода за пределы контекста нашего настоящего опыта. К счастью, на него можно ответить количественно с точки зрения того, что может быть сделано и как это может быть сделано. Это понимание является крайне важным и первичным следствием процесса сравнительного тестирования.

Большинство команд занимающихся усовершенствованием процессов начинают с анализа существующего процесса и связанных с ним проблем. Обычно для закладки фундамента рекомендуемых изменений команда создает модель процесса. Анализ помогает обнаружить возможности по упрощению, интеграции и автоматизации существующего процесса, но подобные изменения, как правило, не приводят к коренному улучшению. Хотя анализ моделей существенен для непрерывного усовершенствования существующего процесса, обычно он не облегчает поиск радикально новых подходов, по крайней мере, механически.

Тем не менее, модель процесса является важным инструментом для выполнения сравнительного тестирования. Мы обнаружили это при проверке работы функциональных моделей в отделах, не участвовавших в работе команды по усовершенствованию. Обычным ответом было: "Мы это так не делаем". Сначала мы подумали, что результаты нашего моделирования ошибочны, и принялись все переделывать. Новый вариант удовлетворил первого респондента, но вызвал аналогичные возражения со стороны команды и последующих респондентов. После двух или трех итераций мы пришли к выводу, что наше моделирование верно. Для выполнения одного и того же в компании существовало более одного процесса. Мы вновь переработали модель. На этот раз мы сделали ее более абстрактной путем обобщения терминов и определений. С этой, новой моделью каждый мог согласиться, но некоторая специфика процесса была в ней утеряна. Проведение ABC (калькуляции себестоимости по виду деятельности) все прояснило. Один из отделов выполнял свою деятельность при себестоимости в размере одной четвертой от себестоимости для остальных отделов. Так как за исключением ABC-системы не существовало системы по учету затрат, компании была неизвестна эта разница. Первой реакцией команды на полученный результат было отрицание. "Должно быть, данные неверны. - говорили они. Неверна методология". Но факты убедили - мы обнаружили лучшее в практики компании.

Хотя открытие произошло по счастливой случайности, от обмена опытом может выиграть другая организация. Для воспроизведения случившегося мы рекомендуем следующие шаги:

• Опишите процесс. Подготовьте функциональную модель существующего процесса. Потоковые модели процесса не рекомендуются, так как их труднее обобщать.
• Проверьте модель на работе других подразделений, выполняющих те же или похожие функции. Помните, заявление - "мы это так не делаем" может быть хорошей новостью.
• Обобщите вашу модель на основе функционального подобия, так что каждая организация могла себя в ней найти.
• Используйте какой-либо тип стандарта, чтобы решать, действительно ли "делать так, как они" лучше. Стандартом может стать себестоимость единицы продукции или оказанной услуги, время на позиционирование, процент брака и т.д. Чтобы обнаружить радикально новые подходы к изучаемому процессу, используйте простые и доступные стандарты, т.е. используйте данные, которые поддерживаются организацией, для которой выполняется сравнительное тестирование.
• Используйте график функциональной модели, чтобы организовать сбор, анализ и представление данных стандарта.
• Будьте критичны к тому, что обнаружили. Может быть, это просто искусственный результат моделирования?

Функциональные модели обеспечивают организационно нейтральный контекст, внутри которого процессы могут быть проанализированы, усовершенствования предложены и оценены, а желательные изменения запланированы и реализованы. Организационная нейтральность крайне важна для проведения сравнения на основе модели. Она также помогает избежать попадания в существующие ловушки.

Ловушки бывают двух типов: аналитические и политические. Аналитические ловушки очевидны: верны ли данные, надежна ли методология, основаны ли выводы на проверенных данных. Политические ловушки труднее заметить. Организации начинают беспокоиться, когда вы затрагиваете тему их затрат. Будьте готовы обеспечить конфиденциальность данных, особенно когда речь идет о внешнем объекте сравнения. Благоприятная атмосфера внутри компании крайне важна не только для политики компании, но и для практического использования полученных результатов. Потеря ресурсов может рассматриваться как заслуживающий наказания проступок и при отсутствии верной ответной реакции затормозить перемены. В этой связи руководство должно поддерживать в участниках сравнительного тестирования уверенность, что их искренний вклад приветствуется, желателен и крайне важен, что их инициативы по усовершенствованию будут поддержаны, и что за этим не последует никаких наказаний или нелицеприятных оценок.

Пример из практики

Нас наняли в середине процесса реорганизации, и менеджеры занимались искажением фактов, ради сохранения своих позиций в компании. Это обстоятельство крайне затруднило сбор данных по затратам компании. В некоторых случаях мы отказывались от полученных данных, в других случаях полнота представленных данных оказывалась под вопросом. Хотя обстановка была напряженной, мы выполняли свое задание и не лезли в чужие дела, и компания от этого выиграла.

Хотя мы и не можем сообщить имя клиента или содержание задания, в организации существовало пять подразделений, и три главных процесса попали под рассмотрение. Два процесса выполнялись четырьмя подразделениями, а третий - тремя. У нас было несколько возможностей по внутреннему сравнению затрат и процессов. Для первого процесса мы с изумлением обнаружили четырехкратную разницу в затратах между четырьмя подразделениями. Если клиент освоит и стандартизирует лучшее из практики компании, экономия составит приблизительно 8.5 млн. долларов, при находящихся в рассмотрении 67 млн. долларов. Для второго дисперсия составила 14%. Мы порекомендовали провести контрольное сравнение с внешними организациями как способ обнаружить дополнительные альтернативы. Результаты для третьего, оказались схожими с результатами для первого процесса, но мы были не столь уверены в качестве, предоставленных команде, исходных данных. После подтверждения мы вновь рекомендовали освоение и стандартизацию лучшего из практики компании.

Как показывает рассмотренный пример, выполнение контрольного сравнения на основе построения модели представляет собой жизнеспособную альтернативу сравнительному тестированию на базе стандартов, особенно при разработке "TO-BE" образа будущих процессов. Кроме того, сравнительное тестирование может быть использовано внутри организации для обнаружения лучшего из практики компании, подлежащего возможному освоению и стандартизации с целью значительной оптимизации процессов. Внутреннее сравнительное тестирование также закладывает фундамент для сравнения с внешними объектами.