Анализ конкурентной обстановки

Анализ конкурентов

Введение

В модуле 3 мы изучим влияние конкурентной обстановки на организацию. Такое особое внимание конкурентной обстановке уделяется потому, что в ней действуют лица, которые обычно являются конкурентами. Более того, так как это ближайшая окружающая обстановка, ее воздействие на организацию непосредственно и продолжительно.

В блоке 6 мы сосредоточимся на анализе конкурентной обстановки. Мы проведем разграничение между производством и рынком и рассмотрим различные типы конкурентной обстановки, а также важнейшие факторы, включенные в структурный анализ. Мы также проанализируем конкурентные затраты.

В блоке 7 изучается целый ряд других приемов, которые могут быть использованы для анализа конкурентного положения компании, а также объясняются общие конкурентные стратегии.

Цели

В этом блоке основное внимание сосредоточено на конкурентной обстановке. После его изучения Вы сможете:

• объяснить разницу между производством и рынком;
• охарактеризовать различные типы конкурентной обстановки;
• определить и перечислить основные шаги, предпринимаемые для проведения структурного анализа;
• описать, каким образом Вы будете анализировать конкурентные затраты.

Разница между производством и рынком

С точки зрения ведения операций, различия между производством и рынком не имеют большого значения. Однако для тех, кто имеет дело со стратегией, эти различия жизненно важны. Ключевое отличие состоит в том, что для производства ключевым является понятие выпуска, а для рынка - понятие спроса. Обычно отрасли производства классифицируются на основе вида продукции или услуги, поставляемой на рынок. Поэтому, например, продукция всех производителей автомобилей и производителей компьютерной техники и периферийного оборудования будет классифицироваться по специфическим отраслям промышленности (то есть автомобильной и электронной).

С точки зрения организации и стратегов, критическое значение имеют природа и степень существующей конкуренции (то есть рынок). Поэтому рынки могут быть описаны и проанализированы за счет обращения к природе конкуренции. Так, если стратегия "Эппл компьютер" имеет прямое воздействие на спрос на компьютеры "Ванг", можно сказать, что фирмы конкурируют между собой. В этой связи ключевое значение имеет степень взаимозаменяемости этих продуктов. Вероятно, что прямая конкуренция существует, как минимум, между некоторыми видами продукции "Эппл" и "Ванг", так как они действуют на одном рынке, стараясь удовлетворить одних и тех же покупателей в однотипном/схожем виде продукции.

Различные типы конкурентной обстановки

Мы обсудили различные типы обстановки в блоке 2, где мы предположили, что вполне возможно получить представление о неопределенности и неопределенных условиях посредством анализа. Стратегический анализ является попыткой классифицировать множественные воздействия обстановки в схему, которую легче понять и согласно которой можно действовать.

Задание

Запишите ниже четыре основных типа внешней обстановки.

Вы должны были вспомнить, что основными типами внешней обстановки являются:

• обстановка с простыми/стабильными условиями;
• обстановка с простыми/нестабильными условиями;
• обстановка со сложными/стабильными условиями;
• обстановка со сложными/нестабильными условиями.

Задание

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней обстановки?

• Чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования.
• Чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее ее уяснить.
• Сложность и динамизм будут оказывать важнейшее влияние на тип выбранной стратегии.
• Чем больше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

Проведение структурного анализа (модель пяти сил)

В этой части мы коснемся одного метода анализа конкурентной среды. Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение "широкого описания" среды в свете потенциального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации на успех или неудачу в данной области. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико, и степень их воздействия на любую данную организацию потенциально очень велика. В этой связи необходимо проанализировать общие положения, которые сформулируют систему изучения воздействий среды. Портер (1985 г) приводит одно из самых систематизированных средств для изучения конкурентной среды организации и обеспечения ясного понимания действующих сил. Портер указывает, что конкуренция в промышленности коренится в ее экономике, и что существуют силы конкуренции, которые выходят за пределы уже сформировавшихся в конкретной отрасли конкурентов. Пятью ключевыми силами являются:

• угроза проникновения;
• власть покупателей;
• власть поставщиков;
• угроза заменителей;
• уровень конкурентной борьбы.

Задание

Перед тем как мы детально изучим эти ключевые силы, укажите возможные выгоды от проведения структурного анализа.

Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы.

Пять объединенных сил определяют интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни прибыльности. Методика позволит нам определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии.

Методика позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Угроза проникновения

Угроза проникновения будет зависеть от наличия барьеров для него. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются:

Эффект масштаба: Достигается когда общие постоянные производственные затраты распределяется между большим количеством продукции. Более того, некоторые расходы, такие как на приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация. Эффект масштаба трудно оценить. Поэтому организация должна быть в курсе размеров рынка и количества конкурентов.

Потребности в капитале для проникновения: Связаны с принципом эффекта масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения: Возможность доступа к выгодным каналам распространения.

Эффект роста производительности: Производительность возрастает по мере того, как рабочие, контролеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее; улучшается соотношение затраты - эффективность в планировании и координировании.

Дифференциация: Дифференциация означает поставку продукта или услуг, явно отличных от конкурирующих в глазах пользователя. Организации, имеющие возможность дифференцироваться, имеют в своем распоряжении средства преодоления барьеров для проникновения новых конкурентов. В целом, эти препятствия для проникновения отличаются в различных отраслях промышленности, причем в пределах конкретной отрасли одни более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства стратег должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они предотвращают проникновение в данной конкретной обстановке.

Власть покупателей и поставщиков

Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли за счет влияния на прибыль. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей и поставщиков в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Джонсону и Скулзу (1989 г.), власть покупателей вероятнее всего будет велика в следующих обстоятельствах:

• когда покупатели сконцентрированы;
• когда имеются альтернативные источники снабжения;
• если стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости.

В этом случае покупатели будут более разборчивы в цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Джонсон и Скулз выводят обстоятельства, при которых власть поставщиков, вероятно, будет велика.

• когда поставщики сконцентрированы;
• когда стоимость смены одного поставщика на другого велика;
• когда покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

В этом случае поставщик не будет придавать особого значения дальним перспективам в отношении своих покупателей.

Вы смогли убедиться, что покупатели и поставщики имеют значительное воздействие на конкурентную среду и поэтому важно анализировать их власть и любые вероятные изменения, которые могут произойти.

Угроза заменителей

В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер (1985 г.), заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

• Может производиться прямая замена, то есть один товар прямо заменяет другой, (например компьютеры "Эппл" заменяют компьютеры "Ванг").
• Возможна косвенная замена, то есть один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Отдельно от подобного разграничения возникают важнейшие, с точки зрения стратега, вопросы:

• Какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?
• Что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Уровень конкурентной борьбы

Борьба между имеющимися конкурентами тоже важна и заслуживает рассмотрения как часть структурного анализа. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли производства.

Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет ряд взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к интенсивной конкуренции.

• Существование сбалансированных конкурентов: Когда конкуренты имеют равные характеристики, существует опасность жесткой конкуренции.
• Существование на рынке "медленного роста": В медленно растущих рынках конкуренты утверждают себя на них в качестве лидеров.
• Высокие постоянные затраты: Высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
• Необходимость в индивидуализации продукции: Индивидуализация продукции ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным продавцам. Ясно, что при отсутствии дифференциации продукта тяжело предотвратить метание покупателей между конкурентами.
• Существование серьезных препятствий для выхода: Препятствия для выхода - это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений.

Задание

Какие препятствия для выхода могут существовать?

Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:

• Специализированные активы: Высокоспециализированные активы имеют низкую ликвидную стоимость.
• Постоянные затраты выхода: Могут включать расходы на переоформление трудового соглашения и т.д.
• Стратегическая взаимосвязь: Связь между этим и другими аспектами деятельности в организации в свете образа компании, продажной способности и т.д.
• Эмоциональные препятствия: Нежелание руководства принимать удачные, весомые экономические решения из-за его солидарности с делом, лояльности к служащим, гордости и т.п.
• Правительственные ограничения: Нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями воздействия, которое он может оказать на конкретный регион или общество.

В целом, это основные силы, действующие в конкурентной среде. В широком смысле, они дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ/аудит ее конкурентной среды.

Мы рассмотрим некоторые другие методы, которые могут быть использованы для определения конкурентной позиции организации в следующем блоке.

Анализ затрат конкурента

Фундаментальной составляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, в последующем возможно прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий.

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

1. анализ стратегических факторов, управляющих затратами;
2. диверсификация затрат;
3. моделирование затрат конкурента.

1. Анализ стратегических факторов, управляющих затратами

Эти факторы определяют относительное долгосрочное положение компании. Ключевым аспектом является определение того, какие расходы уместны в стратегическом смысле.

Задание

Ниже приводится список факторов, оказывающих воздействие на расходы. Подготовьте один или несколько вопросов, которые необходимо задать по каждому из них, чтобы определить конкретные релевантные затраты.

Разработка продукта

Прямые затраты

Производительность

Объем продаж

Производственная мощность

Сосредоточение

Вы могли перечислить следующие типы вопросов.

Разработка продукта

• Какое влияние на себестоимость продукта оказывает его разработка?
• Какие преимущества можно получить, разработав продукт с более широкой сферой использования, меньшим количеством частей и весом?

Прямые затраты

• В какой степени базовые прямые затраты влияют на конечную стоимость продукта?
• Какое преимущество может дать перенос производства в страну с низкой стоимостью рабочей силы?

Производительность

• Насколько отличается производительность труда у конкурентов в данной сфере производства?
• Какие факторы могут служить объяснением основных отличий?
• Какое преимущество предоставляет организация производства в стране с низкой стоимостью рабочей силы?

Объем продаж

• Какое влияние оказывает общий объем продаж на затраты?
• Существуют ли затраты, которые могут быть разделены между различными видами деятельности или различными функциями?
• Как будут влиять на затраты более крупные производственные мощности?

Производственные мощности

• Повлияют ли на затраты чрезмерные или недостаточные вложения в новые производственные мощности?
• Связаны ли такие затраты с недостаточно полным использованием мощностей?

Сосредоточение

• Можно ли получить какие-либо выгоды в затратах, сосредоточивая усилия на производстве или же на распределении?
• Вложить ли средства в однопрофильное специализированное оборудование или же в многоцелевое?
• Нужно ли направлять усилия при реализации на определенную группу покупателей?

Вот ключевые вопросы, на которые Вы должны ответить, и этот анализ поможет организации определить относительную важность различных факторов, управляющих затратами, которые лежат в основе конкретного преимущества компании.

2. Диверсификация затрат

Этот процесс включает три ключевых момента:

• анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;
• намеренное перераспределение расходов из быстро растущих легко уязвимых сегментов рынка;
• разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

3. Моделирование затрат конкурента

Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом случае является:

"В чем преимущества компании в конкурентной борьбе, и могут ли эти преимущества быть и далее сохранены?"

Для того чтобы правильно ответить на этот вопрос, необходимо рассмотреть несколько тем.

Задание

К каким четырем основным темам Вы должны обратиться, если Вы проводите анализ путем моделирования затрат конкурентов?

Вам желательно рассмотреть следующие проблемы:

• Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Этот анализ даст ответы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к используемым им технологиям и производственному процессу.
• Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.
• Как отличия в производительности влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости в расчете на одного работника, объема продаж, приходящегося на одного работника, или же оборота основных средств.
• Каковы будут производственные расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.

Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

Контрольное задание

Гиннес

Одни корпоративные катастрофы происходят из-за невезения, неудачного выбора времени, изменений в обстановке, которых никто не может предугадать и которые не поддаются контролю. Другие являются результатом серьезных человеческих ошибок, которые часто мотивируются жадностью или гордостью - вполне человеческими чувствами, приносящими несчастье конкретным людям. Недавно англо-ирландской пивоваренной и перегонной компании "Гиннес" пришлось иметь дело с обоими источниками проблем. То, что компания выжила и дела у нее действительно идут хорошо, показывает, как много может дать хорошее управление.

"Гиннес", знаменитая своим темным пенистым пивом, в настоящее время является крупнейшей пивоваренной и перегонной компанией, которая производит около 40% шотландского виски в мире. Проблемой является то, что люди уже не пьют так много шотландского виски, как раньше.

Поставки шотландского виски в США за период 1978-1988 гг. упали на 40%. В целом же в мире за тот же период поставки снизились на 12%. Другие крепкие спиртные напитки постигла та же участь, так как забота о здоровье и борьба с пьянством за рулем привели к тому, что многие переключились на более слабые напитки.

Другая проблема "Гиннеса" в 80-х годах была полностью создана ей самой. В процессе приобретений, которые удивляли финансовый мир даже в эру слияний и покупок, "Гиннес" слегка переусердствовала и заняла не ту сторону в ряде гражданских и уголовных дел.

В то время президент компании Эрнст Сандерс провел выдающуюся работу по восстановлению жизнеспособности компании. Когда он принял руководство компанией в 1981 году, реализация замедлилась и прибыли падали, так как компания вторгалась в несвойственные ей области деятельности. За первые четыре года "правления" Сандерса прибыли почти утроились, однако этого было недостаточно. Сандерс хотел, чтобы "Гиннес" стал основной силой на мировом рынке напитков. Его большая удача пришла, когда производитель виски "Дистиллерс корпорейшн", к заполучению которой действительно стремился Сандерс, обратился к нему за помощью в борьбе с попытками враждебного захвата со стороны "Арджилл групп", владеющей сетью супермаркетов. "Гиннес" сама предприняла попытку захвата, хотя "Дистиллерс" и была почти в три раза больше, чем "Гиннес". Как "Гиннес", так и "Арджилл" предлагали акции в качестве части оплаты по сделке. Конкуренция свелась к тому, чьи акции будут стоить больше. За месяц до конца торгов стоимость акции "Гиннеса" возросла на 25%, и "Гиннес" совершила покупку за 4 миллиарда долларов.

Сандерса могли бы объявить финансовым гением и он стал бы рыцарем, если бы Британское правительство не заинтересовалось 25%-ным ростом стоимости акций. Британских следователей, вероятно, навел Иван Боески, американский финансовый волшебник, который был осужден за торговлю конфиденциальной информацией в США и получил определенную "скидку" за сдачу других торговцев, нарушавших закон. По всей видимости, Сандерс убеждал вкладчиков также, как и Боески, и уговорил старейший швейцарский банк в критический момент купить акции "Гиннеса", таким образом подняв их стоимость. Наиболее убедительными и незаконными доводами Сандерса были гарантии, что компания выкупит акции обратно за ту же цену. Такая операция оставила покупателей с миллионом долларов комиссионных. "Гиннес" закончила уплатой крупного штрафа держателям акций "Дистиллера", а Сандерс получил пять лет тюрьмы за то, что судья назвал "нечестностью в массовом масштабе".

В течение двух месяцев после того как в конце 1986 года началось расследование, стоимость акции "Гиннеса" упала на 14%, и многие считали, что компания сама может стать объектом враждебного захвата. Но "Гиннес" быстро дистанцировалась от Сандерса и других, связанных со скандалом, и наняла нового исполнительного директора, Энтони Теннанта.

Под руководством Теннанта компания возродилась и стала наиболее компанией по производству спиртного. Она распродала свою сеть газетных киосков, магазинов здоровой пищи и сосредоточилась на двух основных видах деятельности - пивоварении и перегонке. Она начала покупать предприятия оптовой торговли и к 1990 году владела 3/4 собственной сети распределения, по сравнению с 1/4 в 1986 году. Подобные перемены позволили "Гиннесу" не только сэкономить на комиссионных посредников, но и контролировать ассортимент и сбыт марок напитков в конкретных регионах. Она отозвала тридцать сортов шотландского виски с магазинных полок Америки для того, чтобы сконцентрироваться на своих крупных центрах реализации. Она также использовала рекламу и контроль над распределением, чтобы подтолкнуть пьющих к потреблению более дорогого и значительно более выгодного сорта - такого как "Джонни Уолкер Блэк Лэйбл". Результаты были впечатляющими: с 1986 года прибыль возросла более чем вдвое.

Если и можно извлечь урок из истории с катастрофой "Гиннеса", то он состоит в том, что необходимо внимательно изучать подноготную управляющих. Перед тем как перейти в "Гиннес" Сандерс возглавлял подразделение компании "Нестле" по производству детского питания в то самое время, когда ее дочерняя компания "Бич-Нат" продавала фальшивый яблочный сок для американских детей, а сама "Нестле" была обвинена в продаже рецепта детского питания, который привел к смерти тысяч детей в странах третьего мира. Когда те, кто следил за проблемами с детским питанием "Нестле", прочитали о проблемах Сандерса в "Гиннесе", они сказали: "А чего Вы ожидали?". По всей видимости, некоторые катастрофы можно предугадать.

(a) Используя систему структурного анализа, оцените конкурентное положение "Гиннеса".

(b) Как "Гиннес" приспосабливается к изменяющейся обстановке?

Ссылки:

Porter, M E (1985), Competitive Advantage: Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New York

Johnson, G & Scholes, K (1989), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Cambridge

Ответы на контрольное задание

(a) Ниже приведено конкурентное положение:

Препятствия к входу: Очень значительны в связи с необходимостью начального инвестирования и эффекта масштаба. Сложности в достижении лояльности к марке и получении доступа к каналам распределения.

Угроза замены: Высокая, в связи с целым спектром доступных конкурентам альтернатив.

Уровни конкурентной активности: Очень высокие в связи с агрессивной рекламой и стимулированием. Сфера быстрого роста.

Власть поставщиков: Поставщиков немного, поэтому они могут диктовать условия.

Власть покупателей: Значительная, так как точки реализации могут решать, брать или не брать продукцию "Гиннеса".

(b) "Гиннес" следующим образом приспосабливается к меняющейся обстановке:

• проводит вертикальную прямую интеграцию, забирая контроль над оптовиками;
• обеспечивает высокий уровень рекламы;
• беспокоится о качестве своей продукции;
• сосредоточивается на крупных продавцах.