Letyshops

Применение функционально-стоимостного анализа для расчета себестоимости продукции

В. Ивлев, Т. Попова

Начало в выпусках: #76

Процессный подход. Бизнес-процессы

Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Структурный подход используется, как правило, для получения отдельных исходных данных, необходимых при проведении АВС-расчетов.

Под бизнес-процессом мы будем понимать совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Практика показала, что целесообразно выделять пять видов бизнес-процессов:

  • основные, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставлению услуг;
  • обеспечивающие для основных;
  • бизнес-процессы развития предприятия;
  • бизнес-процессы управления деятельностью предприятия;
  • обеспечивающие управление.

Каждая составляющая накладных расходов порождается определенной функцией, относящейся к какому-либо из бизнес-процессов. Доля накладных расходов по каждому продукту пропорциональна той функции, которая их порождает. Таким образом, перечень выполняемых функций, их причинно-следственные связи и частота выполнения, в совокупности определяющие объем функций, более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.

Затраты на бизнес-процессы

Чтобы осуществить расчет себестоимости на основе АВС-метода, необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес-процессов по основным бизнес-процессам.

Основными бизнес-процессами в нашем примере являются: "Произвести продукцию А" и "Произвести продукцию В", а обеспечивающими - "Обработать заказы на приемку", "Обработать заказы на упаковку" и "Выполнить наряды на работы Конструкторского отдела". В Таб. 6 показано, как распределяются доли функций обеспечивающих бизнес-процессов по основным.

Затраты на бизнес-процессы "Обработать заказы на приемку" и "Обработать заказы на упаковку" порождаются:

  • количеством и весом поступивших грузов без упаковки;
  • хрупкостью грузов;
  • общим количеством поступивших грузов.

Такие затраты связаны с рабочей нагрузкой, а не с объемом производимой продукции. При оформлении заказа на приемку получение каждого компонента осуществляется один раз на весь производственный цикл при политике управления запасами "точно-в-срок".

Распределение рабочей нагрузки в бизнес-процессе "Выполнить наряды на работы Конструкторского отдела" основано на субъективной оценке долгосрочных тенденций по нарядам на проектирование для каждого вида продукта.

Весьма непросто получить данные по рабочей нагрузке обеспечивающих бизнес-процессов (Таб. 5). Для этого необходимо использовать оригинальные методики разнесения затрат по видам деятельности (по функциям).

Таблица 5. Рабочая нагрузка обеспечивающих бизнес-процессов, порождающих накладные расходы

Бизнес-процессы "Произвести продукцию А" "Произвести продукцию В"
"Обработать заказы на приемку" (100%)

20%

80%

"Обработать заказы на упаковку" (100%)

16%

84%

"Выполнить наряды на работы в конструкторском отделе" (100%)

40%

60%

Возьмем для примера бизнес-процесс "Произвести продукцию А". 20% затрат по приемке (приходящиеся на продукт А) составят: 400 000 руб. * 0,2 = 80 000 руб. Стоимость приемки каждой единицы изделия будет равна 5,33 руб. (80 000 руб./15000 шт.). В Таб. 6 представлены результаты расчетов по основным бизнес-процессам на основе данных Таб. 5.

Таблица 6. Подход к исчислению себестоимости единицы продукции с точки зрения АВС

Бизнес-процессы/
Статьи затрат
"Произвести продукцию А" "Произвести продукцию В"
Материалы 20,00 руб. 10,00 руб.
Прямые затраты труда 15,00 руб. 7,50 руб.
Подготовительные операции 0,02 руб. 0,33 руб.
Накладные расходы по эксплуатации  оборудования 22,50 руб. 36,00 руб.
"Обработать заказы на приемку" 5,33 руб. 32,00 руб.
"Выполнить наряды на работы Конструкторского отдела" 16,00 руб. 36,00 руб.
"Обработать заказы на упаковку" 4,27 руб. 33,60 руб.
Итого 83,12 руб. 155,43 руб.

Сравнение двух подходов к расчету себестоимости

В Таб. 7 приведены обобщенные данные по себестоимости и рентабельности продуктов А и В.

Таблица 7. Сравнение систем учета затрат

  A В
ЗАТРАТЫ НА ЕДИНИЦУ ПРОДУКЦИИ
Традиционная система учета затрат, основанная на показателях объема 144,50 руб. 72,25 руб.
ABC 83,2 руб. 155,43 руб.
Цена реализации 206,4 руб. 144,5 руб.
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ В РАСЧЕТЕ НА ЕДИНИЦУ ПРОДУКЦИИ
Традиционная система:

Прибыль на единицу продукции

61,9 руб. 72,25 руб.
Валовая прибыль 30% 50%
ABC система:

Прибыль на единицу продукции

123,28 руб. -10,93 руб.
Валовая прибыль 60% Убыток!

Анализ полученных результатов показывает, что при использовании традиционной системы учета, основанной на показателях объема, издержки по продукту В оказываются существенно занижены, а по продукту А - завышены. Таким образом, продукты с высоким объемом выпуска дотируют продукты с меньшим объемом, а традиционная система учета затрат скрывает эти дотации.

Заключение

Основные недостатки традиционной системы учета затрат заключаются в том, что она:

  • констатирует определенный уровень прибыли, но не дает ответа на вопрос, за счет чего он достигнут;
  • неправильно распределяет затраты на продукты и услуги, что приводит к завышенным или заниженным ценам, а, следовательно, к неправильному определению доли каждого продукта в суммарной прибыли предприятия;
  • дает недостоверную информацию о рентабельности продуктов, что влечет за собой ошибочное представление о стратегическом развитии предприятия и путях достижения устойчивого конкурентного преимущества. Отчетные показатели прибыли не отражают реального положения дел.

Учет затрат, основанный на методологии функционально-стоимостного анализа, помогает устранить вышеперечисленные недостатки. АВС-информация позволяет предприятию разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке, а также принимать управленческие решения по:

  • формированию конкурентоспособных цен на продукты и услуги;
  • определению истинной себестоимости отдельных видов продукции и услуг;
  • гибкому ценообразованию;
  • управлению ассортиментом выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
  • оценке бизнес-процессов или деятельности каждого структурного подразделения;
  • разработке бюджетов предприятия.

Об авторах:

Ивлев Владимир Анатольевич, генеральный директор российской консалтинговой компании "ВИП Анатех", к.т.н.

Попова Татьяна Владимировна, директор по финансам и маркетингу той же компании, к.э.н.

Контакты:
Тел/факс (095) 361-9500, 361-9885
E-mail anatech@cityline.ru
Http://www.user.cityline.ru/~anatech

 

 

Реклама: