Лучше всех - EDS

Победитель в категориях:

• работа с клиентами
• расчеты со служащими

Чтобы предпринять коренную перестройку работы финансового отдела компании с годовым доходом, превышающим 8 млрд. долл., всегда требуется немалая выдержка. Однако чтобы проделать то же самое в 1990 году, когда слова "реинжиниринг", "сравнительное тестирование" и "образец для сравнения" еще не вошли в лексикон бизнеса, понадобилась еще и дополнительная сила духа. И все же Джоди Грант (Jody Grant), превосходный бегун на марафонские дистанции и триатлонец, был непоколебим.

Пройти еще одну милю, чтобы воспользоваться новой возможностью, - вот к чему привык Грант, 59-летний главный финансовый директор Electronic Data Systems. Прежде чем получить докторскую степень по финансам и экономике в Техасском университете, Грант три раза подряд выигрывал чемпионат Юго-Западной Конференции по плаванию на 1500 метров свободным стилем. Он будет плыть по течению, пока этот курс разумен, но, если потребуется, не испугается взять другое направление.

Выносливость Гранта несомненно пригодилась при проведении реинжиниринга в финансовом отделе EDS. Компания, предоставляющая самые разнообразные услуги в области информационных технологий, стала расти поразительными темпами, с тех пор как Грант занял свой пост в 1990 году. Годовой доход увеличился более чем на 6 млрд. долл. и в прошлом году составил 14.4 млрд. На работу было принято 43 000 новых сотрудников, и теперь их число превышает 100 000 человек.

Задача Гранта тогда и сейчас состояла в том, чтобы дополнить впечатляющий рост EDS, расположенной в техасском городе Плано, более эффективной работой финансового отдела. "До проведения реинжиниринга наших процессов рост EDS создавал тяжелую нагрузку на работу внутренних служб и их процессы", - говорит Грант.

"Работники остальных отделов видели, что служащие финансового отдела тратят очень много времени на выполнение элементарных вещей - закрытие бухгалтерских книг, оплату счетов и создание управленческих отчетов". Финансовый отдел видел то же самое и приступил к самостоятельному изучению ситуации, чтобы определить более эффективный способ выполнения подобной работы и высвободить, таким образом, время для другой деятельности, например, для развития бизнеса.

"Сначала мы сконцентрировались на наших расходах, так как мы прекрасно понимали важность общего сокращения издержек компании, - добавляет Полетт Эберхарт, ветеран EDS с 20-летним стажем, занимающая в настоящее время посты главного бухгалтера и вице-президента компании. - Однако на самом деле реинжинирингом двигало наше желание стать более эффективными и действенными, что, как мы считали, привело бы к сокращению издержек".

Дальнейшие события подтвердили эту точку зрения. И хотя доходы и численность сотрудников взмыли ввысь, EDS удалось кардинально сократить издержки при работе финансового отдела, уменьшив при этом его численность на половину. Одновременно компания не раз становилась финалистом REACH во многих категориях, с тех пор как в 1995 году началось присуждение этой награды. В этом году компания выиграла в категории "Расчеты с кредиторами", а в 1996 она победила в категории "Расчеты с дебиторами и выписка счетов".

В этом году EDS стала финалистом в пяти из семи категорий REACH, заняв первые места по двум основным процессам: работа с клиентами и расчеты со служащими. Прекрасная работа во всех областях финансовой деятельности принесла ей награду REACH 1997 года за общее первенство.

Когда EDS приступила к реинжинирингу финансового отдела, ее руководителям хорошо понимали, что они находятся теперь на территории, которая не отмечена на карте.

"Мы чувствовали себя первопроходцами, когда начинали этот процесс, - говорит Эберхарт. - Мы изучили все имевшиеся в наличии исследования других компаний, но, честно говоря, таких в то время было не очень-то много. Поэтому мы стали изучать самих себя".

Подчиненные Эберхарт рассчитали процентное соотношение расходов финансового отдела к доходам EDS в конце 1980-х и начале 1990-х годов. Именно в этот период ежегодный рост доходов компании составлял 20%. "Мы взяли и, как смогли, сравнили эти данные с аналогичными показателями других компаний, занимающихся производством или оказанием услуг. Сейчас это называется сравнительным тестированием", - говорит Эберхарт. - Как только в распоряжении финансового отдела оказались подходящие показатели, чтобы обозначить цели и измерить эффективность программы реинжиниринга, его сотрудники переключили свое внимание на процессы. "Мы стали обсуждать между собой, централизовать или децентрализовать различные функции нашего отдела", - говорит Эберхарт.

В отношении своей деятельности EDS является очень децентрализованной компанией, и Эберхарт хотелось, чтобы это отразилось на работе финансового отдела. В конце концов отдел решил создать совместно используемую сервисную структуру с восемью центрами, отвечающими за восемь процессов: расчеты с кредиторами, выписка счетов и расчеты с дебиторами, управление активами, ведение документации, изучение процессов, общехозяйственный бухгалтерский учет, оказание финансового содействия и разработка проектов. "Все процессы, системы и правила централизовано создаются, управляются и поддерживаются в сервисных центрах, но при этом распределены децентрализованным способом", - поясняет Джини Гибсон (Geney Gibson), менеджер по общему финансовому сервису компании. Так, к примеру, отчет о командировочных и представительских расходах "систематизируется здесь, но оформляется тогда, когда сотрудник находится в командировке по стране".

Такая стратегия позволила финансовому отделу сократить свою численность с 525 в 1990 году до 265 человек сегодня. А ведь тогда это было очень необычно, не то, что сейчас. "Мы существенно упростили руководящую структуру, одновременно повысив квалификацию наших служащих, - говорит Гибсон. - Мы смогли на 50% усовершенствовать структуру затрат и при этом мы создаем лучшую базу для предоставления услуг".

Хотя реинжиниринг составляющих своей работы с клиентами провели многие компании, лишь немногим удалось столь же надежно включить эти службы в общий ход работы компании, как это сделала EDS.

"С самого начала мы рассматривали реинжиниринг как то, что необходимо для именно работы с клиентами, а не для обработки счетов дебиторов", - говорит Марк Эндрюс (Mark Andrews), менеджер отдела расчетов с дебиторами и выписки счетов клиентам. Это означало, что все - от получения счетов дебиторов до выписки счетов - должно составлять один прозрачный и непрерывный процесс. "Наши показатели демонстрируют, насколько успешным оказался этот подход", - говорит Эндрюс. До проведения реинжиниринга в деятельности EDS на территории США использовалось 24 биллинговые системы, а счета дебиторам направлялись из 13 мест. Более 1400 менеджеров занимались предъявлением текущих счетов к погашению. Отдел обрабатывал более 18000 счетов-фактур в месяц, включая 2000 счетов, которые вручную вводились в систему автоматизации учета. В ту же систему вручную вносились данные, собранные более чем в 80% биллинговых центров EDS. Все поправки с учетом коррекции счетов-фактур, аннулирования и списания долгов фиксировались на бумаге, утверждались менеджерами отделения расчетов с дебиторами и затем отправлялись по почте в соответствующий корпоративный отдел, где вручную вводились в систему.

Эндрюс поставил перед собой задачу консолидировать, централизовать и автоматизировать всю систему работы с клиентами. Он и его команда сократили число биллинговых систем с 25 до 6, сосредоточили расчеты с дебиторами и службу погашения счетов в одном месте и создали соответствующую централизованную службу поддержки. Все данные о клиентах - имя, адрес, наценки, информация об уплате налогов, условия договора, сальдо по счету и статус погашения векселя - в настоящее время хранятся в единой центральной базе данных, доступ к которой можно получить через интранет компании.

"Информация о клиенте автоматически вносится в систему автоматизации расчетов с дебиторами, - говорит Эндрюс. - В то же время, все поправки с учетом коррекции счетов-фактур, аннулирования и списания долгов обрабатываются в режиме реального времени путем электронной передачи исправлений, перенаправления этой информации для утверждения и затем внесения ее в системы автоматизации расчетов с дебиторами и ведения главной книги".

Эндрюс проследил за тем, чтобы при проведении реинжиниринга не были забыты основные мотивирующие факторы, определенные EDS, - сервис, эффективность и контроль. "Когда мы занимались каким-либо конкретным процессом в нашей работе с клиентами, мы всегда помнили о том, ради чего проводятся эти действия".

"Иногда тот или иной фактор должен играть более важную роль, например, сервис по отношению к информации о клиенте, - продолжает Эндрюс. - Однако в том, что касается расчетов с дебиторами, самым важным фактором выступал контроль за денежными суммами и их учет. И все же, в любом случае мы не забывали о других факторах".

В общем, клиент только выиграл от реинжиниринга, проведенного в EDS. Например, был изменен вид счетов-фактур, направляемых клиентам. Информация в счете-фактуре теперь реорганизована с учетом необходимости авторизации платежа клиентом. Были затронуты и более крупные вопросы. Так, произошло увеличение числа опций для осуществления платежа. Теперь доступны следующие опции: чеки, электронный обмен данными, электронный перевод платежей, автоматические клиринговые транзакции и кредитные карточки.

Расчеты со служащими подверглись в EDS не меньшей перестройке, чем работа с клиентами. И опять, ключевой стала общая инфраструктура, поддерживающая технологию сервисов. По словам Гибсон, как только эта инфраструктура была создана, появилась возможность "навесить" на нее новый инструментарий и функции, например, совместно используемую базу данных с информацией о служащих, устройства автоматического контроля рабочего времени и непосредственное перечисление зарплаты на депозит.

На эту же инфраструктуру опирался переделанный процесс возмещения служащим их командировочных и представительских расходов. До проведения реинжиниринга обработкой возмещений занимались 18 отделов по расчетам с кредиторами. Расходы служащих возмещались двумя способами - предварительной выдачей денег и на основе изучения составленного служащими отчета.

Второй процесс занимал очень много времени. После совершения расхода в интересах бизнеса служащие заполняли трехстраничную бумажную форму. Квитанции (если было израсходовано более 25 долл.) должны были наклеиваться на белую бумагу и прикрепляться к форме. Потом эти документы направлялись по почте на утверждение соответствующему менеджеру центра затрат, а затем отсылались для обработки в один из отделов EDS, занимавшийся счетами кредиторов. И это еще не все. В отделе расчетов с кредиторами клерки должны были проверить полученную информацию, включая подписи, текущий остаток аванса, вычисления, квитанции и информацию о служащем, а затем ввести учетные данные по возмещению в платежную систему, чтобы напечатать чек. Эти чеки потом сортировались вручную, вкладывались в конверты и отправлялись по почте служащим. В среднем цикл от подачи заявки на возмещение до отправки чека составлял 28 дней - слишком долго, по словам Линды Диас, менеджера отдела расчетов с кредиторами и управления активами.

"Мы изучили основные области ведения учета с большим числом различных операций, обработка которых требовала значительного усовершенствования, - добавляет Диас. - Разумеется, возмещение расходов служащих стало основным кандидатом на такое усовершенствование. Буквально каждый в компании был затронут этим процессом".

В сущности, эта проблема заключалась в технологической инфраструктуре. "Мы не могли бы сказать, что в медлительности обработки виновато то или иное звено. Нам пришлось отойти назад и рассмотреть общую картину, - поясняет Диас. - Как только мы это сделали, то решили оставить только один способ возмещения расходов служащих - электронный отчет о расходах".

В новой системе служащие отправляют электронный отчет из любого места земного шара для возмещения расходов, совершенных в интересах бизнеса. В отчете по умолчанию заполняется большая часть обязательной информации, например, имя, центр затрат в компании, пункт проката автомобилей и отель, что освобождает служащих от необходимости набивать все данные. Умолчания не только упрощают ввод данных, но также сокращают время подачи заявки.

После создания электронный отчет автоматически направляется для утверждения, которое происходит на основе долларовой суммы, а не по решению менеджера центра затрат. Квитанции поступают в центральный отдел, занимающийся сканированием, где получается их цифровое изображение. Тем не менее, платеж возмещений не откладывается до получения квитанций и проводится после получения электронного подтверждения. Служащие могут указать в отчете, куда они хотели бы отнести свои расходы - на корпоративную кредитную карточку или на банковский счет. Электронный перевод платежа завершает процесс.

"Мы боролись за простоту и добились своего, - говорит Диас. - Я могу подать свой отчет сегодня днем, получить его подтверждение, а затем перенаправить сумму возмещения на мою кредитную карточку и провести платеж сегодня вечером". В настоящее время обработка такого отчета стоит финансовому отделу только 33 цента по сравнению с 3.50 долл. ранее.

В то же время, EDS может продолжать свой рост, но ей уже не придется нанимать новых людей, чтобы обрабатывать 280 000 возмещений - именно столько их будет, как ожидается, только в этом году. "Мы освободили сотрудников отдела расчетов с кредиторами от обработки счетов-фактур и отчетов о возмещении, и теперь они могут лучше сосредоточиться на контроле за целостностью всей системы", - утверждает Диас.

Стратегия Диас прекрасно укладывается в представления Гранта - сохранять силы до финишного рывка. "Мы старались сократить усилия, требуемые для совершения операции, но одновременно мы сокращаем время обработки, - говорит главный финансовый директор Грант. - Объединяя эти факторы, финансовый отдел может предоставлять более точную и более своевременную информацию для принятия деловых решений".

Русс Банхэм - независимый автор. Он живет в городе Миссоула, штат Монтана.

Как вы собираетесь бороться с неизбежным сопротивлением реинжинирингу? Основное правило - всегда оставлять возможности для контакта с вами. В компании Electronic Data Systems ее главный бухгалтер Полетт Эберхарт и менеджер по корпоративному финансовому сервису Джини Гибсон добились этого совершенно необычным способом.

Гибсон выделила две комнаты в здании штаб-квартиры EDS и атаковала их стены со скрепками и клейкой лентой в руках, придав этим комнатам новый вид и замысел. Одна из комнат стала Комнатой Будущего (Vision Room), а другая - Комнатой Взгляда на Перемены (Reflections of Change Room). "Каждая из комнат рассказывала о том, чего мы достигли и чем мы занимаемся в данный момент, - говорит Гибсон. - Эти комнаты хорошо свидетельствовали о том, что мы ничего не скрываем".

По словам Марка Эндрюса, менеджера отдела расчетов с дебиторами и выписки счетов клиентам, его отдел только выиграл от применения такого подхода. "Каждая из стен Комнаты Будущего представляла собой одну из частей того, что мы пытались делать. Одна стена описывала наше начальное положение - то, как все обстоит у нас сегодня, организационную структуру, издержки, содержание процессов и т.д. Другая стена описывала образцы для подражания для каждого процесса, например для работы с клиентами. На третью стену наносился пройденный нами путь, а четвертая стена, посвященная людям, служила подтверждением того, что при изменении процессов квалификация людей также должна меняться".

Комната Взгляда на Перемены считается командным центром всех общих сервисных центров EDS. "Эта комната рассказывает о наших взглядах на создание новых приемом работы в условиях существования совместно используемых сервисов", - объясняет Эндрюс.

"Ее обстановка похожа на обстановку Комнаты Будущего за исключением того, что здесь каждая стена посвящена какой-либо функции, например, работе с клиентами или работе с поставщиками, а также людям, отвечающим за переход EDS на лучшие методы работы в той или иной области".

Комнаты призывают служащих понять и принять перемены, оказывающие влияние не только на компанию, но и на характер их работы. Тем не менее, сопротивление не исчезло. "Всегда найдется кто-то, кто будет возводить преграды на вашем пути к обновлению", - говорит Эндрюс.

"Однако вы ведь не хотите, чтобы это происходило во время проведения реинжиниринга, так как такое сопротивление только затормозит все дело. Поэтому мы призвали каждого расстаться со всеми своими сомнениями как можно раньше. Поступив так, мы смогли снять опасения у большинства людей. Более того, этого помогло некоторым людям принять решение, продолжать участвовать в программе или уйти из компании".