Роль миссии в мотивировании персонала

Любые нововведения в компании не случайны. Причин для них может быть несколько. Чаще всего это переход компании с одного уровня развития (фазы) на другой.

Как правило, принятие любых нововведений в компании проходит значительно легче, если сотрудников объединяет миссия компании.

Создание миссии - важный процесс. Он включает в себя корректировку и сведение воедино представлений руководства о целях и задачах бизнеса, принципов корпоративной культуры, которые сложились в компании.

Наибольшие проблемы возникают на стадии осознания различной приоритетности целей. Все цели не могут быть реализованы одновременно - только последовательно (или одна может стать результатом достижения другой). При этом желательно, чтобы выбранная приоритетная цель соответствовала ожиданиям внешней среды или рынка. Тогда миссия будет выполнять свою функцию объединяющей философии компании, которая способствует успеху в выбранном сегменте рынка

Соблюдение всех упомянутых требований - задача нелегкая. Создание миссии - длительный процесс, требующий постоянных согласованных действий руководства компании и всего персонала. В противном случае миссия будет существовать как мало понятный слоган при входе в офис, который вряд ли кто-нибудь из персонала в состоянии воспроизвести наизусть (и уж тем более - объяснить смысл). Достаточно редко реализуется возможность сплотить коллектив вокруг миссии для достижения обозначенных в ней целей.

Чтобы миссия начала мотивировать, руководству необходимо "выгодно продать" ее сотрудникам компании. Работники должны захотеть "купить" классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все связанные с ней нововведения. В этом случае миссия становится одной из главных мотиваций, которая объединяет персонал разных уровней в единую команду, формирует и усиливает корпоративный дух и т. д.

Предлагаем несколько способов существенно сократить период принятия миссии в качестве внутреннего мотивирующего фактора:

• Создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно вытекает из другого, почему новое - результат позитивного развития прежнего.
• Продумать систему программ обучения, этапы распространения новых инструкций, привнесения новых стандартов корпоративного образа жизни. На принятие изменений в знаниях затрачивается меньше времени, если они ассоциируются с общей тенденцией развития компании.
• Изменить индивидуальные установки членов коллектива, чтобы сократить период принятия изменений в знаниях. Важно, кто первым пойдет на изменение своих установок. Это должны быть люди, социально значимые для коллектива (не обязательно - формальные лидеры). "Первопроходцы" должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), уметь увлечь за собой хотя бы часть наименее инертных сотрудников. Так формируется "ядро нововведений".
• От изменения индивидуальных установок перейти к изменению в индивидуальном поведении. Ощущение "пора что-то менять" нередко становится только поводом для дискуссий "на кухне", на заседаниях, в кулуарах, в курилках и не приводит к реальным действиям. После долгих и изнурительных обсуждений о необходимости изменений возникает иллюзия, что эти изменения уже произошли (или произойдут сами собой), в то время как производственный процесс продолжает "идти по накатанной".

Важно отмечать маленькие победы. Каждый новый элемент, внедренный в основной процесс, должен подаваться в контексте миссии, иначе он "затеряется" и возникнет ощущение невозможности перемен в принципе.

• Изменить групповые образцы поведения. Известный принцип: "тебе надо - ты и делай" не срабатывает при конструктивной реализации нововведений. Важно, чтобы новые образцы перенимались и проводились в жизнь группами, составляющими единую технологическую цепь. Обучение должно идти по подразделениям: от начальника до последнего подчиненного. В новой игре не может быть наблюдателей - только участники.
• Объяснить коллективу необходимость нововведений. Объяснение с точки зрения соответствия миссии компании наиболее эффективно, потому что очень доступно: "В соответствии с миссией, у нас так принято". И все.

Нововведения должны быть связаны в единую логическую цепь, для которой миссия может выступать "общим знаменателем". Чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствия миссии, тем быстрее достигается желаемый результат.

Через некоторое время у персонала возникнет ассоциативный ряд: изменение = соответствие миссии = любое предложенное изменение соответствует целям миссии, поэтому должно быть принято как руководство к действию.

Миссия станет внутренней мотивацией принятия нововведений. К чему, собственно, мы и стремились.