Планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала

Работа с кадрами и поведенческие аспекты в организациях

Введение

В этом модуле мы рассмотрим основные методы управления людьми, с помощью которых организация достигает корпоративных целей за счет вклада трудового коллектива.

В блоке 30 мы сосредоточиваемся на планировании персонала, наборе кадров и их отборе Дается определение планирования штата сотрудников и прослеживается взаимосвязь с планированием всей деятельности в целом. Затем мы объясняем основные стадии составления плана по труду и описываем процесс набора и отбора.

В блоке 31 изучается система поощрений. Мы объясняем разницу между внутренними и внешними поощрениями, изучаем вклад эффективной системы вознаграждений в достижение стратегических целей и определяем факторы, влияющие на уровни вознаграждений. Мы также изучаем отличительные признаки семи основных систем оплаты и определяем основные направления по внедрению новой системы оплаты.

В блоке 32 мы касаемся сущности рабочих групп и групповой деятельности. Мы определяем основные черты группового поведения и описываем принципиальные характеристики эффективных групп. Определяются виды деятельности по созданию и классификации рабочих групп. Мы освещаем некоторые проблемы, связанные с деятельностью групп и процессом эффективного управления ими.

Планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала

Цели

Этот блок касается сущности планирования трудовых ресурсов и связи его с планированием предпринимательской деятельности. После изучения этого блока Вы сможете:

• определять процесс планирования трудовых ресурсов;
• разъяснять основные стадии, связанные с формированием плана людских ресурсов;
• описывать процесс набора и отбора персонала.

Процесс планирования трудовых ресурсов предприятия

Уолкер (1992 г) определяет планирование трудовых ресурсов как процесс, который:

Другими словами необходимо ставить нужных людей в нужные места в нужное время в зависимости от целей компании.

Процесс может таким образом рассматриваться как аудит людских ресурсов. Этот аудит имеет ряд ключевых задач, не последними из которых являются:

• привлекать и удерживать сотрудников с необходимыми качествами и в необходимом количестве;
• расставлять кадры так, чтобы обеспечивалось их оптимальное использование;
• обеспечение того, что организация способна справиться с потенциальными трудностями, возникающими от избытка или недостатка людских ресурсов.

Вкратце, общей целью является снижение неопределенности и максимизация эффективности. Существует таким образом прямая связь между планированием предпринимательской деятельности и планированием трудовых ресурсов.

Задание

Объясните связь между планированием предпринимательской деятельности и планированием трудовых ресурсов. (Рассмотрите вопрос с точки зрения стратегических, оперативных и рабочих планов).

Как считают Ганнигл и Флуд (1990 г) одно практически параллельно другому. Общий план предпринимательской деятельности оказывает ключевое влияние на план людских ресурсов. Приведенная ниже таблица хорошо иллюстрирует сущность связи между планированием деятельности в целом и планированием трудовых ресурсов.

Рис. 30.1. Планирование предпринимательской деятельности и трудовых ресурсов

Источник: Gunnigle, P & Flood, P (1990), Personnel Management in Ireland: Practice, Trends & Developments, Gill and Macmillan, Dublin

Ясно, что как процесс планирования трудовых ресурсов очень сложен, так как мы не способны предсказывать внешние события, а также в связи с фактической природой самых этих ресурсов.

Задание

Объясните почему "трудовые" ресурсы более сложны, чем другие.

Вы почти наверно отметили, что:

• люди отличаются друг от друга физическими характеристиками, чертами характера, восприятием, уровнем образования и т.п.;
• трудовые ресурсы всегда нужны в определенном месте, однако их относительно тяжело перемещать, например, в сравнении с финансовыми ресурсами;
• когда имеется избыток трудовых ресурсов, они начинают подмывать прибыль;
• в отличие от других к трудовым ресурсам не применим обычный подход.

Торрингтон и Холл (1987 г) добавляет еще одну причину к тому, почему трудовые ресурсы более сложны. Это те ресурсы, которые одновременно динамичны и непредсказуемы, так как имеют собственную волю. Индивидуумы действуют по своему собственному разумению.

Сущность рынка труда

В связи со сложностями, связанными с предсказанием внешних событий наиболее важным в контексте планирования трудовых ресурсов является сущность рынка труда.

Рынок труда может быть описан как общая географическая зона, из которой организация будет стремиться привлечь потенциальных служащих. Ясно, что рынок труда находится вне контроля организации и является субъектом изменений, которые трудно спланировать. Наиболее важен здесь недостаток навыков. Внешний рынок труда организации может быть описан как имеющий большую или меньшую насыщенность, в зависимости от того, недостаток или избыток навыков имеется на рынке. Как считают Ганнигл и Флуд (1990 г), переизбыток или излишек может привести к высоким уровням конкуренции за рабочие места, что приведет к росту квалификации и тенденции к снижению зарплаты, в частности за счет введения менее высокооплачиваемых рабочих мест.

Почему возникает недостаток/избыток навыков? Одним из наиболее сильно действующих факторов здесь можно считать широкомасштабное принятие новых передовых технологий. Подобные технологии могут действовать как палка о двух концах, так как существует запаздывание между развитием технологии и широким распространением навыков среди рабочей силы, которое позволяет оптимально использовать подобные технологии. Следовательно, новая технология может иметь серьезное деквалифицирующее влияние, приводящее к увольнению людей с определенной подготовкой, которые раньше были необходимы.

Другим важным изменением, направляемым рынком труда, является то, которое называется "моделью гибкой фирмы". Предложенная Аткинсоном (1984 г) как модель схем будущей занятости, она включает разбиение существующих в организации иерархических структур таким образом, чтобы в различных группах служащих могла проводиться радикально отличная политика занятости. (См. также блок 23 для детального обсуждения структуры организации). Основной причиной возникновения подобной подели согласно Аткинсону (1984 г) является то, что "фирмы оказались под давлением, подталкивающим их к поиску более гибких путей в кадровых вопросах. Они выставили премию за возможность формирования рабочего коллектива, который смог бы быстро, легко и дешево отвечать на неожиданное изменение, который можно быстро набирать по мере расширения деятельности, в котором время работы точно соответствует потребностям дела и в котором затраты труда могут удерживаться на невысоком уровне.

1. Временные соглашения
2. Самостоятельная занятость
3. Первая периферийная группа
     Вторичная трудовая группа
     Численная гибкость
4. Подряд
5. Основная группа
     Первичный рынок труда
     Функциональная гибкость
6. Краткосрочные контракты
7. Обучающиеся на государственные дотации
8. Отсроченный набор
9. Разделение должностей
10. Частичная занятость
11. Вторая периферийная группа
12. Возросший набор "людей с улицы"

Рис. 30.2. Модель гибкой фирмы

Источник: Flexible Manning: The Way Ahead, (1984), IMS/Manpower Ltd, Brighton.

Модель представляет организационную структуру, которую пытаются внедрить некоторые фирмы. Давайте рассмотрим ее основные элементы подробнее.

• Новая структура включает разделение рабочей силы на основную и периферийные группы. Основная группа формирует ту часть рабочей силы, которая является стабильной и которая выполняет ключевые аспекты деятельности фирмы. Члены этой базовой группы функционально гибки или же имеют разнообразную подготовку и навыки. Остальная рабочая сила описывается как периферийная группа и является численно гибкой. Данная периферия расширяется и выступает в соглашениях в зависимости от рыночного спроса, конкурентного давления и превалирующих условий во внешних условиях организации.
• Обычно члены основной группы заняты полное время и постоянны. Данное условие постоянства достигается за счет разнообразия навыков и функциональной гибкости, которые выгодны по стоимости. Индивидуумами, включенными в данную категорию могут быть управляющие и инженеры-конструкторы.
• Первая периферийная группа служащих также может работать полный рабочий день, но их рабочие места не столь специализированы как у основной группы. К этой категории подходят конторские служащие. Эти профессии не являются специфическими для фирмы и организация может использовать для их заполнения внешний рынок.
• Рабочие во второй периферийной группе потенциально используют контракты с фиксированными сроками и имеют несколько более низкую гарантию занятости чем уже названные категории.
• В отношении специальностей, которые не являются специфическими для фирмы, возможен набор организациями "людей с улицы" за счет подряда или соглашения с лицами, занятыми своим делом и т.д. Это не только стимулирует сложную численную гибкость, но также поощряет функциональную гибкость, так как нанятые на этих условиях сотрудники, как правило, серьезно относятся к выполнению работы и могут быть специалистами в своем деле. Примером этого может быть контракт на уборку помещений.

В целом недостаток подготовленного персонала и возросшая потребность в гибкости являются двумя важнейшими факторами влияния, оказывающими воздействие на процесс планирования трудовых ресурсов.

Формирование плана трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов концентрируется вокруг четырех основных видов деятельности:

• изучение потребностей;
• изучение источников;
• оценка дефицита/избытка работающих;
• обратная связь и перспективное планирование;

Изучение потребности в рабочей силе

Изучение потребности в рабочей силе включает оценку будущего количества и качества людских ресурсов, которые будут необходимы организации для того, чтобы выполнить ее корпоративные задачи.

Организацией может использоваться несколько методов. Наиболее часто используемые включают управленческую оценку и анализ коэффициентов.

• Управленческая оценка, по Армстронгу (1988 г), является наиболее часто используемым методом оценки потребностей маленьких организаций в трудовых ресурсах. Метод предполагает, что управляющие обладают суммой знаний, касающихся будущей направленности организации и требует от них анализировать направление ее развития и принимать решения по вопросу, какое количество работников в этом случае может потребоваться. Как отмечает Армстронг, координация может осуществляться снизу вверх или сверху вниз. В координации по принципу снизу вверх мастера/линейные управляющие первого уровня представляют оценки и предложения старшему руководству. В случае координации по принципу сверху вниз высшее руководство может подготовить руководство по планированию для отдельных подразделений, сосредоточивая внимание на будущей направленности. В дальнейшем это поможет организации готовить свои прогнозы.
• Анализ коэффициентов включает использование динамики коэффициентов для того, чтобы определить будущие потребности в трудовых ресурсах. Например, производственный отдел имеет 10 операторов и производит ежегодно 10000 приборов. В настоящее время он желает повысить объем выпуска до 20000 единиц в год. При использовании анализа коэффициентов, основанной на информации предыдущих периодов, такой шаг потребует удвоения людских ресурсов. Ясно, что подобный метод полезен лишь в том случае, если информация, на основе которой рассчитывается коэффициент точна и своевременна.

Изучение источников рабочей силы

Источники рабочей силы могут быть как внутри организации (внутренние), так и за ее пределами (внешние). При изучении этих источников основное внимание уделяют профессиональным качествам потенциальных сотрудников, делая при этом поправку на возможные невыходы на работу, внутренние перемещения и продвижения по службе.

Внутренние источники будут рассматриваться с точки зрения подготовки и развития и, как полагает Армстронг, с точки зрения накопленных навыков и потенциала развития, имеющихся внутри организации. Подобный анализ помогает поддерживать необходимый уровень профессиональной подготовки и потенциала.

Потери рабочей силы должны быть исследованы, чтобы предсказать будущие потери и причины ухода людей из организации. Возможно принятие мер для снижения потерь из-за добровольного ухода, а также может быть составлен план исключения потерь из-за недобровольного ухода путем найма дополнительной рабочей силы.

Потери труда обычно измеряются индексом текучести рабочей силы. Индекс определяется по следующей формуле:

Уровень прогулов должен также быть измерен и принят во внимание в плане людских ресурсов. Определяемый как "все отсутствующие на работе за исключение находящихся в плановых отпусках" некоторый уровень прогулов будет существовать во всех организациях. Общее отсутствие обычно оценивается по следующей формуле:

Как уже указывалось, при планировании трудовых ресурсов важно учитывать вероятность набора сотрудников из внешних источников.

Задание

Укажите факторы, которые влияют на обеспечение трудовыми ресурсами на региональном и национальном уровне. Перечислите три-четыре фактора на каждом из уровней, региональном и национальном.

Очевидными факторами являются плотность населения в регионе, планы и регламенты Правительства. Армстронг (1988 г) предлагает следующие:

Региональные факторы:

• плотность населения в месте нахождения компании;
• настоящая и будущая конкуренция при наборе рабочей силы среди нанимателей;
• степень занятости трудовых ресурсов в данной местности;
• традиционная местная модель занятости людей и наличие лиц с необходимыми квалификацией и навыками;
• отдача от местной системы образования и государственных или других организаций по подготовке кадров;
• структура иммиграции и эмиграции в области;
• притягательность компании в качестве места работы;
• возможность применения неполной занятости в таких случаях как замужние женщины;
• обеспеченность местности жильем, магазинами и транспортом

Национальные факторы

• тенденция в росте работоспособного населения;
• национальный спрос на специальные категории рабочей силы: выпускников учебных заведений, инженеров, секретарей и т.д.;
• воздействие правительственных программ подготовки кадров;
• влияние правительственных положений по вопросам занятости.

Оценка дефицита

Оценка дефицита/избытка включает отношения прогнозов предложения к спросу и освещает любые дефициты или избытки в трудовых ресурсах, которые будут существовать в будущем, Все это затем может быть переведено в конкретные планы, чтобы обеспечить организации трудовыми ресурсами.

Обратная связь и перспективное планирование

Конечным этапом формулирования плана людских ресурсов является оценка и обеспечение обратной связи для того, чтобы организовать перспективное планирование. Планирование людских ресурсов является развивающимся постоянным процессом, проходящим в непрерывном контексте. Обратная связь считается необходимой для того, чтобы определить, стоит ли менять или совершенствовать план в зависимости от стратегического курса, принятого организацией.

Приведенная ниже диаграмма освещает основные стадии процесса планирования трудовых ресурсов.

Рис. 30.3. Основные стадии в процессе планирования трудовых ресурсов

Источник: Gunnigle, P & Flood, P (1990), Personnel Management in Ireland: Practice, Trends and Developments, Gill and Macmillan, Dublin

Набор и отбор

Целью набора и отбора - обеспечить организацию сотрудниками в соответствии с планом.

Тремя ключевыми стадиями этого процесса являются:

• стадия подготовки;
• стадия набора;
• стадия отбора.

Подготовительная стадия

Подготовительная стадия включает проведение анализа специальностей. Анализ специальностей может быть определен как включающий "определение специальности и описание того, что данная специальность требует в вопросе поведения служащего".

Существует два основных продукта, которое являются производными данного процесса анализа специальности:

• описание специальности;
• характеристики лица.

Описание специальности является формулировкой основных задач и обязанностей, возлагаемых на данную специальность. Ясно, что это важный аспект подготовительной стадии набора и отбора, так как реальный индивидуум оценивается на основе описания специальности. Если подготавливается неточное описание, то последующая оценка индивидуальных характеристик также будет неточной. Точное описание специальности необходимо для выполнения принципа соответствия между специальностью и личностью.

Персональная характеристика детализирует навыки, квалификацию, знания, опыт, которыми должен обладать индивидуум для того, чтобы лучше соответствовать специальности. В характеристике могут часто проводить разграничение между тем, что считается важным и желательным. В этой связи в литературе имеется две схемы. Обе они полезны для подготовки персональных характеристик. Это план Роджера из семи пунктов и пятиступенчатая система градации Мунро-Фрейзера.

В своем плане из семи пунктов Роджерс (1952 г) считает необходимым изучить следующие характеристики:

1. физическое данные, здоровье, психика, внешний вид;
2. достижения; образование, квалификация, опыт;
3. общий интеллект;
4. особые способности;
5. интересы;
6. наклонности;
7. обстоятельства.

Пятиступенчатая система градации Мунро-Фрейзера (1954 г) рассматривает следующие характеристики:

1. воздействие на других; физические данные, внешний вид, речь;
2. приобретенная квалификация; образование, подготовка, опыт;
3. врожденные способности;
4. мотивация; характер и сложность целей, установленных индивидуумом;
5. изменчивость; эмоциональная стабильность; механизм совладания со стрессом.

Обе схемы полезны для сосредоточения и укрепления наших мыслей о характеристиках потенциальных служащих, которые должны быть выявлены на подготовительной стадии, а также оказывают помощь при подготовке к проведению собеседований на стадии отбора.

Стадия набора

Стадия набора в основном связана с привлечением группы потенциальных кандидатов. В этой связи организация имеет два основных источника кандидатов - внешний и внутренний.

Задание

Как Вы будете набирать персонал (a) внутри организации (b) вне ее? Перечислите по два основных источника набора в самой организации и вне ее.

Вы, вероятно, подумали о перемещении и выдвижении как внутренних источниках и о рекламных агентствах и агентствах по трудоустройству как о внешних. Приведенная ниже таблица детализирует как внутренние, так и внешние источники кандидатов, которые могут быть доступны организации и приводит масштабы прямых затрат для каждого случая.

Источник набора

Рис. 30.4. Источники набора

Источник: Gunnigle, P & Flood, P (1990)

, Personnel Management in Ireland: Practice, Trends and Developments, Gill and Macmillan, Dublin

Стадия отбора

Наиболее широко используемым методом отбора, используемым организацией, является собеседование. Часто описываемый как целевая беседа, он может принимать целый ряд различных форм. Тремя наиболее распространенными типами являются:

• собеседование один на один;
• собеседование с комиссией;
• групповое собеседование.

В ситуации один на один встречаются один опрашиваемый и один опрашивающий. Эта форма собеседования является менее формальной, чем собеседование с комиссией и обеспечивает установление взаимопонимания между собеседниками.

При опросе комиссией обычно имеется группа опрашивающих и один интервьюируемый. Основным преимуществом данного типа собеседования является то, что оно более объективно, чем беседа один на один и снижает возможность пристрастности. Однако с точки зрения перспективы организации он требует больше времени от управляющих.

Наконец групповое собеседование представляет собой попытку оценить сразу группу интервьюируемых/кандидатов. Являясь относительно неформальным процессом данный тип представляет собой попытку понаблюдать и оценить поведение индивидуумов в групповой ситуации. Часто он используется в качестве подготовительного средства при отборе.

Вне зависимости от типа проводимой беседы существует целый ряд вопросов, которые должны быть заданы лицом, проводящим собеседование.

Задание

Вы вероятно выступали в роли опрашивающего - почти вне сомнения также, что вас опрашивали при приеме на вашу нынешнюю должность. Определите четыре - пять основных вопросов, к которым должен обратиться опрашивающий.

Ниже приводится обобщение некоторых ключевых вопросов.

• За какое время до собеседования необходимо предупредить кандидата/опрашиваемого?
• Где провести собеседование? Обеспечивает ли это место конфиденциальность? Подходит ли оно?
• Сколько времени выделить на опрашиваемого?
• Какие типы вопросов должны быть заданы (открытого, закрытого типа, наводящие, контрольные)?
• На какой основе должно приниматься решение?

Другие методы отбора

В то время как собеседование является наиболее часто используемым методом отбора вместе с ним широко используются и другие. Наиболее подходящим в этом случае являются отборочные тесты и рекомендации.

Назначением отборочного теста является определение специфических способностей/характеристик кандидата, которые могут быть необходимы для данной работы. Подобные тесты могут быть сведены в четыре широких категории:

• тесты на знания;
• тесты на склонности;
• тесты на личностные черты характера;
• тесты на интеллект.

Приведенная ниже таблица описывает назначение, преимущества и недостатки каждого из этих типов тестов и представляет примеры по каждому.

Отборочные тесты

Рис. 30.5 Достоинства и недостатки отборочных тестов

Источники: Gunnigle, P & Flood, P (1990)

, Personnel Management in Ireland: Practice, Trends and Developments, Gill and Macmillan, Dublin

Возможна также проверка рекомендаций для того, чтобы подтвердить решение, принятое при собеседовании. Обычно это включает получение рекомендаций от бывшего нанимателя кандидата запросом по телефону или в письменной форме. Однако рекомендации относительно ненадежны и им не следует придавать слишком много веса в принятии окончательного решения.

Контрольное задание

Если возможно, определите описание специальности желательно для должности, о приеме на которую только что было объявлено. Используя план Роджерса из семи пунктов или пятиступенчатую систему градации Мунро-Фрейзера, выведите характеристики лица. Как Вы смогли бы обосновать для высшего руководства необходимость затрат времени на проведение собеседования.

Литература:

Walker, J W (1992), Human Resource Strategy, McGraw Hill, New York

Gunnigle, P & Flood, P (1990), Personnel Management in Ireland: Practice, Trends and Developments, Gill and Macmillan, Dublin

Atkinson, J (1984), Manpower Strategies for Flexible Organisations, Personnel Management, August, pp28-31

Atkinson, J (1984), Flexible Panning - the Way Ahead, IMS/Manpower Ltd, Brighton

Torrington, D and Hall, L (1987), Personnel Management: A New Approach, Prentice Hall, London

Armstron, M (1988), A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, London

Rodger, A (1952), The Seven Point Plan, National Institute of Industrial Psychology, London

Munro Eraser, J (1954), A Handbook of Employment Interviewing, MacDonald and Evans, London

Ответы на контрольное задание

Чтобы дать характеристику сотруднику, вам потребуется использовать следующие заголовки:

Чтобы обосновать продолжительность собеседования, могут быть выдвинуты три причины:

• Успех организации зависит от работающих в ней людей. Поэтому необходимо затратить время на их отбор.
• Организациям необходимо набирать сотрудников на постоянную работу, поэтому необходимо при отборе учитывать не только профессиональные показатели, но и культурный уровень каждого. Управляющие могут выявить это в систематическом собеседовании.
• Собеседование помогает потенциальному кандидату решить, готов ли он работать в организации. Это способствует тому, что кандидаты могут сами отказаться от предлагаемой должности.