Экспресс-оценка готовности Компании к самостоятельной разработке и реализации программы реструктуризации
Петр А. Капустин
E-mail: hrg@oks.ru
Из практики консультирования
Используемые термины и выражения
"Компания" - группа предприятий формы "Единичка", "Двоечка", "Троечка" и другие аффилированные структуры и предприятия, объединенные общей Системой управления.
"Система управления" - система подготовки и принятия управленческих решений, направленных на изменение внешней или внутренней конкурентной среды, ресурсного потенциала или конкурентоспособности как Компании в целом, так и входящих в нее отдельных предприятий.
"Проблема" - любое несоответствие в Системе управления Компанией целям и задачам развития бизнеса, обозначенным Руководителем, требующее решения (прояснения) в прошлом, настоящем или будущем.
Стратегические зоны хозяйствования Компании (бизнес, сферы деятельности):
СХЗ-1 - оптовая торговля плодоовощной продукцией;
СХЗ-2 - логистические операции (складские и транспортные услуги);
СХЗ-3 - разрабатываемый инвестиционный проект по строительству Мини-завода по хранению и переработке плодоовощной продукции.
Исходные данные
К июлю 2000 г. сложилась устойчивая группа взаимосвязанных и взаимозависимых компаний различной организационно-правовой формы: "Единичка", "Двоечка", "Троечка" и др. (далее именуемая - "Компания"). Их взаимозависимость и взаимосвязанность обусловлены следующими факторами:
- контрольный пакет акций (доля собственности) всех предприятий принадлежит устойчивой группе частных лиц;
- стратегическое управление (выбор перспектив развития и постановка целей, обеспечение конкурентоспособности, разработка политики достижения целей) осуществляется устойчивой группой частных лиц при доминирующем влиянии (положении) г. Иванова Ивана Ивановича (далее именуемого - "Руководитель");
- управленческие решения Руководителя направлены на устранение возникающих Проблем и изменение ситуации в целом;
- используются единые источники и механизмы привлечения капитала;
- осуществляется взаимное кредитование и перераспределение ресурсов, в зависимости от насущных потребностей или сложившихся обстоятельств;
- набран единый коллектив наемных работников, привлекаемых для решения задач по месту их возникновения (отдельные предприятия и подразделения Компании, новые виды бизнеса, ситуационные Проблемы и т.п.);
- предприятия, входящие в Компанию, являются частью единой технологической цепочки: закупка - логистика (хранение, транспортировка, таможенная очистка, комплектование и т.п.) - продажа;
- существует единая инфраструктура бизнеса (офисные помещения, служба безопасности, бытовое и хозяйственное обеспечение деятельности, юридическое, аудиторское и консультационное обслуживание).
Размер Компании - средний. Общая численность наемных работников не превышает 400 человек.
Сложность основного технологического процесса в СХЗ-1 (оптовая торговля плодоовощной продукцией) - средняя. Высокая степень риска инвестиций, средняя скорость принятия решений, средняя интенсивность труда, небольшое количество учитываемых факторов, невысокая степень ответственности за результат.
Сложность вспомогательного технологического процесса в СХЗ-1 - средняя. Большое количество рутинных операций, особенно по материальному и бухгалтерскому учету.
Стабильность конечного продукта (плодоовощная продукция) во времени в СХЗ-1 - низкая. Определяется:
- физико-химическим составом продукции (высокое содержание воды, высокая интенсивность ферментных реакций и процессов жизнедеятельности, низкая устойчивость к механическим повреждениям, к поражению бактериями и болезнями);
- условиями хранения и транспортировки (при транспортировке и хранении расходуется много пластических веществ, теряется влага, масса, качество).
Реализуемая стратегия взаимодействия с Целевой Клиентской Группой (ЦКГ) в СХЗ-1: продукт общедоступен, набор дополнительных услуг оговаривается специальным образом, уровень цен - на пределе рентабельности. По отношению к региональным партнерам (посредникам) проводится политика товарного кредитования.
СХЗ-2 (логистические операции) выделилась в самостоятельный бизнес из вспомогательного технологического процесса СХЗ-1 и на сегодняшний день обслуживает СХЗ-1 на коммерческой основе в качестве подрядчика.
Сложность основного технологического процесса в СХЗ-2 - низкая. Низкая степень риска инвестиций, низкая скорость принятия решений, средняя интенсивность труда, небольшое количество учитываемых факторов, невысокая степень ответственности за результат.
Стабильность услуг во времени в СХЗ-2 - высокая. Набор услуг стабилен в рамках сложившейся практики ведения бизнеса.
Реализуемая стратегия взаимодействия с ЦКГ в СХЗ-2 - общедоступность услуг при конкурентоспособном (ниже среднерыночного) уровне цен.
Основной тип управленческих стратегий - предпринимательский, рисковый, близкий к авантюрному:
- при принятии решений Руководитель ориентируется на собственные представления, интуицию, знания и опыт предыдущей деятельности;
- основное внимание уделяется техническим аспектам бизнеса (оборудование, технологии, помещения, связь, оргтехника и т.п.);
- основной способ действий - быстрое осуществление управленческих решений без соответствующей детальной проработки рыночных, управленческих, организационных и социальных рисков, ограничений и последствий.
Экспресс-оценка готовности
Для оценки готовности Компании к самостоятельной разработке и реализации адекватной стратегии реструктуризации бизнеса была использована авторская методика (╘ Капустин П.А., Голубев В.А. 1999 г. По заказу Союза Промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга для Программы реструктуризации промышленности Санкт-Петербурга).
Взаимосвязь готовности Компании к самостоятельной успешной реструктуризации (Ксур), ее стратегического ресурсного потенциала (Ксп, Таблица-1) и конкурентоспособности (Кк, Таблица-2) выражается эмпирической формулой:
Ксур = 0,65 * (Ксп + Кк).
Руководителю и основным сотрудникам было предложено оценить ситуацию, сложившуюся в Компании на момент исследований, используя следующую оценочную шкалу:
| Фактор с положительным смыслом | Оценочная шкала | Фактор с отрицательным смыслом | ||||||
| 3 | 2 | 1 | 0 | - 1 | - 2 | - 3 | ||
| * | ||||||||
* - мнение сотрудника.
В Таблицах 1 и 2 представлены сводные оценки сотрудников и Руководителя Компании.
Таблица 1 "Оценка стратегического ресурсного потенциала Компании"
| Факторы, способствующие повышению ресурсного потенциала предприятия | Оценка ресурсного потенциала | Факторы, препятствующие повышению ресурсного потенциала предприятия | |
| Сотруд- ники | Руково- дитель | ||
| Потребности основных клиентских групп ясны. Имеется социально востребованный и платежеспособный спрос на продукцию, товары, услуги. | 1,8 | 2 | Отсутствует социально востребованный и платежеспособный спрос на продукцию, товары, услуги. |
| Финансисты, экономисты, аналитики способны разрабатывать необходимые критерии оценки. Их прогнозы адекватны ситуации. | 0,44 | - 1 | Необходимые критерии оценки деятельности предприятия отсутствуют. Прогнозы развития бизнеса и ситуации на рынке не оправдываются. |
| Предприятие обладает системами энерго-, водо- и теплосбережения. Системы утилизации и переработки отходов соответствуют современным требованиям к экологичности, безопасности и т.п. | 0,36 | - 1 | Отсутствуют системы учета потребления ресурсов. Есть проблемы с утилизацией отходов, постоянная угроза закрытия производства инспектирующими органами. |
| Имеются современные информационные технологии, системы автоматизации производственных процессов, управленческого учета и контроля, распределения ресурсов и разработки продукции. | 0,48 | - 1 | Информационные технологии, системы автоматизации производственных процессов, управленческого учета и контроля, распределения ресурсов и разработки продукции отсутствуют или не используются в полной мере. |
| Перспективы развития предприятия на долгосрочный период ясны и разделяются всем высшим управленческим звеном. Стратегия, политика, методы и средства достижения целей согласуются между собой. | 1 | - 1 | Перспективы развития предприятия на долгосрочный период не ясны и/или вызывают разногласия. Действия руководителей непоследовательны и не согласованы. |
| Информация поступает вовремя, без искажений. Можно в любой момент получить справку по любому вопросу, касающемуся состояния предприятия, процессов, продукции, финансовых потоков, персонала. | 1,52 | 0 | Информация поступает не вовремя, с искажениями. Документы теряются. Запрос на предоставление информации встречает сопротивление, его удовлетворение всячески затягивается. |
| Отмечается гибкость технологических процессов и линий, универсальность оборудования, автономность основных и вспомогательных производств. | 0,44 | - 1 | Имеет место негибкость технологических процессов и линий, невозможность оперативной переналадки оборудования. Жесткая функциональная связь основных и вспомогательных производств. |
| Технико-экономические характеристики основных производственных фондов - высокие, их износ - низкий. | - 0,36 | - 1 | Технико-экономические характеристики основных производственных фондов - низкие, их износ - высокий. |
| Поставщики способны удовлетворять новые требования предприятия по ассортименту, объемам, срокам, условиям поставки и т.п. | 0,48 | 0 | Поставщики не способны удовлетворять новые требования предприятия по ассортименту, объемам, срокам, условиям поставки и т.п. |
| Для решения проблем, с которыми предприятие не может справиться своими силами, имеются устойчивые и продуктивные контакты с внешними консультантами, экспертами, аналитиками и т.п. | 0,64 | - 3 | При столкновении с проблемами, которые не могут быть решены своими силами, предприятие предпочитает делать вид, что проблем не существует. Внешние консультанты отторгаются по разным причинам. |
| Системы продвижения продукции и сбыта, гарантийного и постгарантийного обслуживания способны удовлетворять новые требования потребителей. | 0,88 | - 3 | Системы продвижения продукции и сбыта, гарантийного и постгарантийного обслуживания не способны удовлетворять новые требования потребителей. |
| Предприятие инвестирует в переподготовку и повышение квалификации персонала суммы сверх установленного норматива. | - 0,56 | - 3 | Предприятие не тратит средств на переподготовку и повышение квалификации персонала. |
| Программы повышения квалификации руководителей и ведущих специалистов ориентированы на конкретные проблемы и адаптированы к условиям данного предприятия. | - 0,32 | - 3 | Выбор программ повышения квалификации руководителей и ведущих специалистов случаен. Переподготовка носит формальный характер. |
| Имеются устойчивые контакты с высшими, средними и специальными учебными заведениями. Предприятие может полностью обеспечить себя квалифицированными кадрами в необходимые сроки. | 0,88 | - 3 | Предприятие испытывает трудности с привлечением молодых квалифицированных кадров всех уровней. |
| Управленческие решения последовательны, своевременны и направлены на повышение конкурентоспособности предприятия. Подкреплены экспертными системами, позволяющими действовать в условиях нечеткой обстановки и недостатка информации. | 0,84 | -1 | Управленческие решения непоследовательны, запаздывают, направлены на исправление предыдущих ошибок. |
| Смежники способны удовлетворять новые требования предприятия по ассортименту, объемам, срокам, условиям поставки и т.п. Готовы работать в новых кооперационных схемах. | 0,2 | 1 | Смежники неспособны удовлетворять новые требования предприятия по ассортименту, объемам, срокам, условиям поставки и т.п. Не готовы работать в новых кооперационных схемах. |
| Существуют устойчивые и конструктивные контакты с органами власти и организациями содействия бизнесу. | 1,68 | 0 | Имеет место конфронтация и/или игнорирование органов власти и организаций содействия бизнесу. |
| Налажены устойчивые и конструктивные контакты с финансовыми институтами. Есть возможность привлечения инвестиций и долгосрочных кредитов. | 1,68 | 0 | Инвестиционная привлекательность предприятия - низкая. Репутация и/или состояние предприятия препятствуют получению кредитов. |
| Персонал и профсоюзы поддерживают и активно участвуют в инновациях и изменениях, предлагаемых высшим руководством. | 0,72 | 0 | Персонал сопротивляется изменениям. Наемные работники и руководство находятся в конфронтации. |
| Руководители всех уровней и подразделений действуют в интересах предприятия в целом. | 2,28 | - 2 | Руководители преследуют личные или узко-групповые цели, пренебрегают интересами предприятия. |
| Итого | 15,08 | - 21 | |
Окончание в следующем выпуске.
