Деловой офис - прошлое и будущее

Эрик Бухмиллер, Винио Флори

Введение

Сегодня, когда всех рынках: международных и внутренних, товарных и финансовых - продолжает расти конкуренция, компании вынуждены переоценить старые подходы к ведению бизнеса. Компаниям угрожает вымирание, если они не ликвидируют избыточные и неэффективные виды деятельности и не создадут дополнительные источники дохода. Чтобы расширить возможности и увеличить продуктивность, многие большие и малые компании занялись реструктуризацией и реинжинирингом своего бизнеса.

Внимательная оценка офисной работы - часть усилий по реинжинирингу. В большей степени, чем когда-либо раньше, высшее руководство рассматривает офисную деятельность как часть общей стратегии компании. Многие компании в процессе оценки новых офисных решений рассматривают следующие факторы: расположение офиса, план и функциональность, использование технологии, выгоды от производительности работников, стоимость аренды для персонала и руководства, затраты. Менеджеры начинают проверять верность устоявшейся парадигмы офиса. В результате, сталкиваясь с решением проблемы офиса, они задают себе вопросы:

Нужен ли нам офис? Во всяком случае, никто не проводит здесь все время.

Нужно ли нам располагать офис поблизости от клиентов? Волнует ли это кого-нибудь на самом деле?

В каком случае работники были бы более производительными: работая дома, в офисе или в дороге?

Как мы можем ликвидировать нерациональное использование пространства, особенно в дорогих местах?

Как мы можем сэкономить на телефонных звонках, сокращении лишнего документооборота, избавлении от избыточной бюрократии и т.д. и т.п.?

Как мы можем использовать достижения технологии для создания "знающих работников", которые смогут действовать быстро и предполагают ответственность?

Для возникновения реальных перемен и улучшений Майкл Хаммер (Michael Hammer) рекомендует менеджерам вырабатывать радикально новые подход, способные улучшить ситуацию в 10 и более раз. В настоящей статье мы оценим насколько усилия компаний по реинжинирингу сравнимы с "линейкой Хаммера". Для достижения этой цели мы проведем анализ по следующей схеме:

а) Традиционный офис. Мы прокомментируем структуру традиционного офиса, предположения и возможные причины сложившейся формы традиционного офиса.

б) Виртуальный офис будущего. Мы опишем наш взгляд на виртуальный офис будущего. В этом разделе статьи мы исследовали текущую офисную практику и затем немного пофантазировали. Мы последовали предложению Майкла Хаммера начинать с чистого листа при продумывании новых подходов. В процессе "мозгового штурма" мы искали новые процессы, которые помогут нам найти упомянутые десятикратные улучшения.

в) Случаи трансформации офиса. В этом разделе будут проанализированы несколько примеров трансформации офиса. Мы сравним положение компаний в отношении цели десятикратного улучшения Хаммера и обсудим "континуум виртуального офиса" и его влияние на текущие и будущие усилия по реинженирингу.

г) Уроки и задачи. Основываясь на нашем исследовании, дискуссиях и личном опыте, мы прокомментируем задачи, стоящие перед компаниями, вводящими виртуальный офис. В завершении мы обсудим приемлемость виртуального офиса для любой компании, а также правила, которым должны следовать компании при попытке провести реинжиниринг корпоративного офиса.

Традиционный офис

Опишем "традиционный офис" и его устои.

Кирпичи и цементный раствор

У традиционного офиса есть физическое расположение. Обычно он находится в одно- или многоэтажном здании. Компании со стажем обычно имеют свои собственные здания, так как руководители и собственники чувствуют "престижность" подобного владения.

Руководители и собственники считают, что владение зданием создает "солидный и прочный" имидж в глазах служащих, поставщиков, клиентов и общества.

Некоторые компании арендуют офисные помещения на основе долгосрочных контрактов. Такие долгосрочные контракты ограничивают гибкость компании (т.е. возможность перемещения, способность к росту или изменению планировки офиса) и создает фиксированные, а не переменные издержки.

Местоположение

Корпоративные штаб-квартиры, особенно штаб-квартиры больших компаний, находятся в деловых центрах городов. Деловые центры выбираются из-за соображений "престижа", а также из-за близости к транспортным, юридическим, государственным, финансовым и сервисным предприятиям. Региональные офисы расположены поблизости от основных поставщиков и клиентов.

Планировка офиса, основанная на иерархической организационной модели

Все уровни руководства имеют свои собственные офисы. Местоположение и размер офиса, качество мебели указывают на статус его владельца в организации. В результате высшие менеджеры имеют угловые офисы, солидные вишневые столы и прекрасный вид на город, океан и т.д. Напротив, у новых менеджеров маленькие офисы. Тем не менее, эти менеджеры стремятся в один прекрасный день получить собственный угловой офис.

Функциональные группы расположены вместе с рядовыми сотрудниками, технический персонал часто располагается за перегородками. Эти группы помогают поддерживать и обучать друг друга своим специфическим навыкам и складываются в команду с той же самой целью. Функциональная группировка также позволяет менеджеру лучше контролировать подчиненных и руководить ими. Другим популярным видом планировки является "открытая зона". Эта планировка используется с заявленной целью создания атмосферы товарищества и открытости среди работников.

Коммуникации

Большая часть взаимодействия в офисе происходит путем обмена докладными записками. Высшие менеджеры диктуют своим секретарям, и те печатают записки. Менеджеры низшего ранга печатают свои записки сами. Часто менеджеры судят о своей производительности с точки зрения количества записок, которое они создают.

Такая бумажная коммуникационная система предполагает внутреннюю почтовую комнату и систему доставки; бумажные записки приводят к коммуникационным задержкам, последующей сортировке и документированию при получении. Эта бумажная система требует хранилищ документов и выделения пространства, отнимая дорогостоящее место в офисе.

Связь между сотрудниками офиса через внутреннюю АТС представляет собой игру "застал - не застал", на посторонние разговоры по телефону уходит бездна времени.

Традиционная офисная культура предполагает бесчисленные встречи и рабочие совещания. Чаще всего такие встречи и совещания проводятся в офисе, что удобно руководству. Сотрудники, чья работа проходит вне офиса вынуждены тратить ценное время, добираясь до места встречи, а менеджеры требуют присутствия каждого назначенного участника.

Правительственное и налоговое регулирование

Исходя из налоговых стимулов (особенно в связи с амортизацией) менеджеры предпочитают, чтобы компания владела офисным зданием, а не арендовала его. Недавно налоговая служба США позволила увеличить срок амортизации зданий. Эта поправка помогала компаниям, владеющим собственными зданиями, создавать офисы в соответствии со своими потребностями. (С тех пор произошли изменения. По Закону о налоговой реформе 1986 года сроки амортизации для зданий были сокращены.)

Законы о компенсации и охране труда работников.

Исходя из законов о компенсации и охране труда работников, компания обязана предоставлять каждому сотруднику оборудованное рабочее место. Так руководство компании может лучше проводить мероприятия по охране труда, а также наблюдать за своими служащим. Сегодняшняя норма - "управление вприглядку".

Обучение

Обучение служащих в традиционном офисе проводится на месте. Каждый курс разрабатывается и преподается внутри фирмы преподавателями, линейными супервизорами или менеджерами. Работодатель тратит много времени и средств на обучение, так как оно проводится в рабочие часы и отвлекает служащего от непосредственно приносящей прибыль деятельности. Обучение скорее рассчитано на группу, чем на отдельно взятого человека. Отдельно взятые люди не получают достаточную обратную связь и часто относятся к обучению как ко дню отдыха.

Гибкость работников

От сотрудников часто требуется работать как минимум с восьми утра до пяти вечера. Продолжительность рабочей недели варьируется от 50 до 60 часов в неделю. При таком расписании работники с трудом могут обустраивать свою личную жизнь, заботиться о детях, родителям и т.д. Обычно руководство не особенно идет навстречу сотрудникам в вопросах большей гибкости распределения времени.

Компьютерные системы

Большие компании, использующие мэйнфреймы, обеспечивают большинство сотрудников в офисах терминалами. Но нередко компьютерные системы до сих пор не интегрированы, что приводит к дублировании отчетности и данных. Кроме того, во многих больших компаниях запросы к базе данных выполняются специальным персоналом. Эти запросы выполняются по принципу "первый пришел, первого обслужили" и не в реальном времени.

Многие компании внедрили компьютерные сети. Применение сетей позволяет компании не только централизовано управлять данными и программами, но и широко распространять их в соответствии с нуждами офисных работников, проверки безопасности и т.д. Обновление сетевого программного обеспечения легче и не столь дорого, как для системы на мэйнфрейме. Сетевые системы, тем не менее, более подвержены сбоям, чем мэйнфреймы, что приводит к потерям времени работников. Кроме того, сетевые системы не всегда приводят к снижению общих затрат. Скорее подобные новые системы заставляют руководство перераспределять ресурсы на обучение сотрудников и консультирование по работе системы.

Внешние коммуникации

Большинство компаний все еще осуществляют бизнес по телефону, почте или персонально. Для некоторых видов деятельности в настоящее время используется электронная почта. Некоторые компании установили интранет или систему типа Lotus Notes для организации групповой работы. Эти системы обеспечивают некоторые преимущества, достигнутые в Интернете, такие, как единство интерфейса для всех аппаратных конфигураций. Система интранет служит также в качестве защиты информационной системы компании от хакеров.

Ведение дел с внешними организациями

Традиционный офис отправляет накладные и оплачивает счета корпоративными чеками. Некоторые фирмы, особенно розничные торговцы и производители, сегодня используют электронный обмен данными (ЭОД). ЭОД позволяет перемещать между компаниями ограниченный объем данных, избавляя компании от бумажных накладных и повышая качество информации. Очень малый объем товарооборота происходит через Интернет, так как вопросы единства стандартов и обеспечения безопасности до сих пор не решены.

Офисное время

Традиционный офис открыт, как правило, с восьми до пяти.

Виртуальный офис

Этот раздел статьи описывает наш взгляд на виртуальный офис будущего. Мы применили "абстрактное мышление" и последовали совету Майкла Хаммера начинать продумывание новых подходов "с чистого листа". В процессе мозгового штурма идеи виртуального офиса будущего мы искали новые процессы, которые помогут нам найти упомянутые десятикратные улучшения. Кроме того, для того чтобы помочь описать нашу концепцию виртуального офиса, мы определили, что такое виртуальный офис, а затем обсудили его различные характеристики.

Определение

Виртуальный офис - это среда, в которой сотрудники фирмы используют множество виртуальных устройств (Информационную Супермагистраль) и, выходя за пределы временных и пространственных ограничений, достигают высокопроизводительного обмена знаниями и данными.

Работа дома, вне офиса - это первая версия виртуального офиса, очень распространенная в наши дни. Служащие выполняют свои рабочие обязанности у себя дома (или в другом удаленном от центрального офиса месте). Идя на это, фирмы экономят ресурсы, которые были бы затрачены на оплату энергии, офисных зданий, парковок и т.д. Общество также экономит, инвестируя меньше в инфраструктуру, снижая энергозатраты, сохраняя окружающую среду. Как сообщает профессор Жак Нейринек (Jacques Neirynek), "самое большое препятствие - это не служащие, а руководящие работники. Они лихорадочно год за годом вырабатывают символы корпоративного статуса и неохотно расстаются с этими привилегиями. Их настоящая цель - не интерес к работе или деньги как следствие успеха, а общественное признание".

Характеристики

Виртуальный офис обладает следующими общими характеристиками :

а. Человеческий капитал:

а.1. Пользователи

Профессионалы, являющиеся пользователями информационной системы (ИС), обладают средним уровнем знаний о виртуальной среде. В любом случае, они не являются экспертами в области компьютерных наук. ИС разрабатывается дружественной по отношению к пользователю, и пользователи свободно ее используют. Новички и неопытные пользователи имеют определенный уровень доступа в соответствии с их нуждами и возможностями. При этом пользователи не имеют доступа к изменению программного обеспечения, им не позволяется модифицировать параметры системы.

а.2. Разработчики

Эти профессионалы обладают наивысшими знаниями об ИС. Их работа позволяет им проектировать и конфигурировать систему, испытывать и реализовывать новые системы. Они отлично разбираются в компьютерных и телекоммуникационных системах. Тем не менее, ИС достаточно разумна не только для того, чтобы выполнять рутинные операции и функции поддержки работоспособности, но и также выполнять обязанности, которые часто возлагаются на самих опытных разработчиков. Эта работа выполняется в режиме реального времени и уведомляет другие компоненты системы и/или людей об ошибках и возникновении нестандартных ситуаций.

а.3. Обучение

Все профессионалы в виртуальном офисе проходят через постоянный процесс обучения. Большая часть подобного обучения обеспечивается ИС, которая отслеживает уровни и потребности каждого служащего. Этот процесс использует интерактивные, дружественные пользователю, ориентированные на мультимедиа средства. Когда обучение проводится человеком, студентам не нужно присутствовать в месте проведения обучения. Виртуальный офис позволяет инструктору и студентам взаимодействовать в режиме реального времени. Множество устройств помогают такому взаимодействию, например: системы автоматического перевода, графика, мультимедиа, интерактивные коммуникации, и т.д.

а.4. "Командная" среда

Виртуальный офис основан на полной кооперации всех пользователей системы, действующих как динамичная и гибкая команда. От каждого отдельного пользователя требуется поддерживать минимальный уровень взаимодействия. Если такое взаимодействие не будет происходить, в системе возникнут "пробки" что может отразиться на глобальном выполнении компанией своих функций.

а.5. Роль руководства

Для достижения успеха в установлении среды виртуального офиса руководству необходимо полностью осознать саму идею. Им необходимо наделить необходимыми полномочиями служащих и действовать в роли равноправных участников системы. Им также необходимо создать и поддерживать корпоративную культуру. Руководство должно действовать как лидер в становлении корпоративных ценностей и целей у каждого служащего (в реальном времени с использованием мультимедиа-технологий).

б. Технология

б.1. Передовые направления

Виртуальный офис должен использовать для достижения своих целей передовые технологии всех видов. Руководство и ИС (информационная система) будут постоянно исследовать и испытывать новое программное и аппаратное обеспечение, а также инновационные идеи.

б.2. Упрощенное решение

Даже если виртуальный офис применяет передовые направления технологии, он может использовать простую конфигурацию, которая не обязательно следует самым последним достижениям технологии. Существует множество простых решений (например, электронная почта), которые не требуют высокого уровня оснащенности и используют простое оборудование для своего выполнения.

б.3. Программные инструменты и разработка программ

Виртуальный офис использует различные классы программного обеспечения, главной характеристикой коих является полная интеграция между собой. В качестве подобных видов программного обеспечения могут быть упомянуты:

Базы данных и знаний с эффективной обработкой большого числа записей. Например, механизмы поиска, использующие многопоточные и многозадачные алгоритмы, что гарантирует быстрый и надежный поиск.
Базы данных и знаний, являющиеся полностью распределенными, которые обеспечивают одновременный доступ из различных узлов.
Географические информационные системы, обеспечивающий визуальное представление географически связанных данных.
Мультимедиа.
Интеллектуальные локальные и глобальные сети.

Искусственный интеллект (ИИ) был бы крайне важным для виртуального офиса будущего. ИИ, особенно его разновидности, связанные с распознаванием образов и машинным обучением, обеспечивал бы бесценную поддержку системе. ИИ также сделал бы машины достаточно умными не только для общения с людьми (и другими машинами), но также для "рассуждения" и выдачи осмысленных ответов, напоминающие человеческий ход рассуждения. ИИ мог бы также обучать людей, используя знания механизмов логического вывода, заимствованного от экспертов.

Если необходимо компьютерное программирование, программное обеспечение должно создаваться с использованием подходящего языка, следуя индустриальным и фирменным стандартам. Новое программное обеспечение должно соответствовать принципу полной интеграции, избегая при этом избыточности и проблем совместимости. Для переработки программного обеспечения может использоваться перепрограммирование существующих задач.

б.4. Аппаратное обеспечение

Виртуальный офис использует аппаратное обеспечение, обладающее высокой степенью совместимости и взаимодействия, включая компьютерные и телекоммуникационные устройства.

Серверы - это "менеджеры" системы. Они делают возможным все виды транзакций. Их надежность должна достигаться посредством зекрализации (особенно в случае систем реального времени) и высоким уровнем резервирования (например, устройством сохранения энергопитания - UPS). Клиентские устройства также обладают характеристиками серверов, но на более низком уровне.

Сеть соединяет вместе все части аппаратного и программного обеспечения и заставляет их работать как единое целое. Она использует различные уровни телекоммуникационных устройств (проводные и беспроводные механизмы) и достаточно разумна для использования всех временных и пространственных возможностей системы.

б.5. Стандарты

Даже если программное и аппаратное обеспечение предполагает высокий уровень совместимости, виртуальный офис следует некоторым основным стандартам, что позволяет ему наилучшим образом использовать выгоды стандартов фирмы или отрасли. Стандарты, тем не менее, гибко изменяются с течением времени.

б.6. Технологические исследования и разработки

Виртуальный офис будет постоянно находиться в процессе технологических исследований и разработок. Каждую ночь система виртуального офиса ищет в Интернете, в академических исследованиях, в программных и аппаратных библиотеках лучшие (более быстрые, надежные, менее дорогие и т.д.) решения для нужд клиента и виртуального офиса.

в. Телекоммуникации

Телекоммуникации являются ключевым компонентом ИС и всего остального круга компонентов вокруг нее. Виртуальный офис полагается на две среды :

в.1. Внутренняя среда

Внутренняя телекоммуникационная среда виртуального офиса - это компьютерная сеть компании. Если вдруг организация имеет фиксированное месторасположение, то сеть использует высокоскоростную телекоммуникационную среду (например, оптоволокно). Если служащие работают в удаленных местах, коммуникации поддерживаются при помощи различных механизмов квази-реального времени (спутник, микроволновая связь, оптоволоконный кабель и т.д.). Система обладает необходимым механизмом защиты (брандмауэр), позволяющим использовать ее только людям, наделенным правом доступа.

в.2. Внешняя среда

Внешняя телекоммуникационная среда виртуального офиса среда - это связи компании со внешним миром. Информационная система оснащена системой безопасности, которая проверяет не только нежелательных пользователей, но и зараженное вирусами программное обеспечение.

г. Регулирование и правительственное вмешательство

Характер культуры виртуального офиса таков, что для того, чтобы гарантировать свободу слова, честную конкуренцию и распределение вычислительных ресурсов и свободных рынков, правительство должно действовать быстро. Правительству придется применить свою силу, чтобы привести к порядку отдельных людей и фирмы, нарушающие закон (например, антитрестовское регулирование).

Последним случаем, привлекшим внимание всех пользователей Интернета, стало судебное дело против Microsoft. Это дело доказало правительству и обществу в целом, что Информационная Супермагистраль является очень важным приобретением, которое должно принадлежать каждому. Правительство должно вести активные действия, чтобы гарантировать обществу свободный доступ к этому общему благу. Правительству необходимо также защищать права собственности и запатентованные материалы от пиратской деятельности.

Правительству необходимо поддерживать инициативу исследований и разработки, обеспечивая предпосылки для улучшения коммуникационных механизмов.

д. Новая культура

Виртуальный офис радикально меняет культуру организаций. Впервые знания и данные рассматриваются как реальные активы компании. ИС обладает некоторым "разумом" и оптимизирует использование человеческого капитала и всех остальных физических и виртуальных активов. Уровень автоматизации очень высок, но ключевую роль выполняют люди.

В виртуальном офисе большая часть делового взаимодействия выполняется машинами при отсутствии или очень небольшом вмешательстве человека. Временным и пространственным ограничениям постоянно бросается вызов. Пользователям ИС не нужно всегда находиться в определенном месте. Работа вне офиса является обычной практикой, а выполнение обязанностей проверяется либо человеком, либо машиной. Доступ к информационной супермагистали обязателен и часто используется.

Также изменяется и организационная архитектура компании. Она становится гораздо проще по сравнению с традиционной, иерархической. В будущем компьютеры будут контролировать другие компьютеры и даже людей, отслеживая и оценивая их производительность труда на основе тестовых оценок и других критериев. Компьютер будет помогать работникам повышать производительность труда, создавая учебные руководства, основанные на реальном опыте. Система виртуального офиса будет отвечать за награждение и порицание сотрудников компании.

Примеры трансформации офиса

В этом разделе статьи мы проиллюстрируем на нескольких коротких примерах, как бизнес трансформирует свои офисы в сегодняшней деловой среде. Мы сравним позицию компаний в отношении достижения цели десятикратных улучшений Хаммера и обсудим "Континуум виртуального офиса" и его влияние на текущие и будущие усилия по реинженирингу.

Arhtur Andersen

В восьмидесятых годах Andersen CONSULTING олицетворяла собой быстрорастущий, заботящийся об имидже консультационный бизнес. Как заявил Уильям Ван Лисхут (William T. Van Lieshout), управляющий компаньон по людским ресурсам, ценностям и культуре, "наша стратегия заключалась в том, чтобы иметь "показной" офис в деловом центре, свой собственный для каждого сотрудника, начиная с определенного уровня". Тем не менее, офисное пространство становилось все меньше и меньше и стоило больше; компания начала переоценивать свою начальную стратегию. Ключевым наблюдением стало то, что очень малое количество офисов было занято в течение рабочего дня. Это наблюдение привело компаньонов к тому, чтобы рассматривать офисы как "неудобное складское помещение с окнами".

Для того чтобы сократить офисные требования к пространству (и издержки), Andersen разработала новую "гостиничную" стратегию. (Эта стратегия стала возможна по большей части из-за появления новых коммуникационных технологий, таких, как факсимильные аппараты, автомобильные телефоны, голосовая почта, лэптопы и сетевое программное обеспечение). Согласно гостиничной концепции от консультантов требовалось заранее снимать офисы. Вооруженные упомянутыми выше соответствующими технологиями, консультанты могли выполнять большую часть своей работы в пути (в гостиничных номерах или офисах клиентов). В результате постоянные офисы были выделены только нескольким компаньонам высшего ранга, а остальные комнаты стали однородными и более функциональными.

Эта новая гостиничная стратегия помогла Andersen сократить требования к общей площади на половину, до 80 футов на человека. Экономия, тем не менее, не была проведена сама по себе. Большая часть сэкономленных средств была перераспределена на покупку лучших технологий и обучение консультантов.

Описанные перемены у Andersen не прошли без проблем. Несколько менеджеров из высшего и низшего звеньев захотели иметь офис; они даже смотрели на это как на свое право. Так как "насест" был у них отнят, менеджеры ожидали что-нибудь взамен: дополнительную оплату, современную технологию, обучение.

Dun and Bradstreet

Dun and Bradstreet (D&B) обнаружила, для того чтобы отвечать на запросы клиентов, им нужно ускорить цикл обработки и одновременно увеличить гибкость. Для достижения этих целей D&B пересмотрела свою далласкую офисную стратегию. Руководство обнаружило, что компании не нужна вся ее офисная площадь, если подразделение продаж воспримет концепцию виртуального офиса. Руководство компании решило предпринять шаги по переходу к новой концепции.

Когда пришло время переоформления аренды, D&B сократила потребности в площади на половину - с 30000 до 15000 кв. футов. Торговым агентам выделили соответствующее аппаратное и программное обеспечение, необходимое для обработки их собственных заказов. Эта технология и обучение позволили подразделению продаж затрачивать больше времени на клиентов (как текущих, так и потенциальных) и отвечать на большее количество вопросов на месте. Клиенты заметили разницу и вознаградили компанию 10% ростом продаж.

С момента введения виртуального офиса производительность (мера успеха в D&B) возросла на 30%. Операционные затраты в свою очередь сократились. До виртуального офиса затраты на размещение составляли 8% стоимости продаж. Эти затраты также упали до 48%. Какое количество из этих прямых затрат D&B пришлось распределить при такой производительности и улучшении обслуживания? D&B оценивает, что она потратила на технологию приблизительно $6,000 на каждого работника. Тем не менее, по сравнению с экономией на офисной площади, поддержке персонала и инфраструктуре, оцениваемых в $30,000 на работника, D&B получила потрясающий процент прибыли и быструю отдачу.

Благодаря успеху с виртуальным офисом D&B в Далласе, компания перенесла эту модель в различные места Соединенных Штатов. После разработки модели руководство способно убедить скорее коллективы запустить новую систему, чем финансовый или информационный отделы. Из предыдущего опыта, хотя и продолжая прилагать усилия, руководство обнаружило, что успех является случайным вне зависимости от текущего положения дел.

Verifone

Стараясь быть виртуальной организацией, а не просто виртуальным офисом, Verifone преодолела пределы времени и пространства. Компания может работать над проектами круглые сутки, тратить больше времени на своих клиентов и больше инвестировать в свою основную деятельность (низкие затраты, высокий объем производства, исследований и разработок), чем в конкуренцию. Как результат этой стратегии, Verifone захватила свыше 60% мирового рынка бизнеса автоматизации транзакций.

Каким образом Verifone стала виртуальной организацией? Мы попытаемся перечислить ниже некоторые из важнейших путей:

Культура. Новые служащие были наняты и получили компьютеры в первый же день. От каждого требовали быть подключенным on-line ежедневно и использовать базы данных и другие сетевые службы для ответов клиентам. Центральный офис действовал в роли "культурного чемпиона". Центральный офис использовал частые телеконференции и запланированные встречи для того, чтобы связать служащих в единое целое, а также для частого напоминания, через электронную почту, о ценностях компании. Verifone признает индивидуализм в качестве источника творчества и поощряет служащих вносить идеи и методы для улучшения работы. Verifone не нанимает людей, которые боятся технологий.

Организационная структура. Размещение фирмы представляло собой децентрализованную сеть без центральной штаб-квартиры. Все узлы сети действовали как равные. Это позволило фирме сократить бюрократические проволочки, упростить организацию и на самом деле наделить своих работников полномочиями.

Технология. Verifone использовала Информационную Технологию и доступ к информации как ключ к своему успеху. Корпоративная информация была доступна из любой точки земного шара в любое время. Учебные руководства были в режиме on-line, так что служащие могли читать их в собственном темпе. Verifone разумно тратила на технологию, не инвестируя в самое современное оборудование для выполнения таких рутинных задач, как рассылка почты.

Внимание к основным возможностям. Благодаря низким накладным расходам Verifone смогла разместить ресурсы на двух своих основных направлениях: производство и исследования. Ни один из конкурентов не смог выделить сравнимые ресурсы. Кроме того, Verifone лучше смогла перемещать ресурсы туда, где они были нужны, не имея огромных инвестиций в заводы, собственность и оборудование, которые могли бы ограничить будущее возможное перемещение.

Сравнение трансформаций офиса с традиционным офисом

Как замечено выше, некоторые компании, такие как IBM, Andersen и D&B, заменили свои офисные стратегии на то, что называется виртуальными офисами. Достаточны ли достижения этих компаний, чтобы быть названными усилиями по реинженирингу согласно десятикратному стандарту улучшений Хаммера?

Основываясь на приведенной выше таблице, ответ - "да". Все эти трансформации офиса подпадают под определение Хаммера. Каждое усилие превратило задачи в процессы и создало полномочных "работников знаний". Кроме того, как замечено выше, эти компании также ощутили значительную экономию на затратах.

Несмотря на достигнутые десятикратные улучшения этим фирмам необходимо сосредоточить внимание на нескольких критических аспектах:

В состоянии ли организационная структура фирмы поддержать выдвижение подобных работников знаний? Присутствуют ли должные стимулы и признают ли фирмы необходимость приспособления работников к новым условиям?
Не создает ли используемая для создания виртуального офиса технология проблемы для пользователей, например, правильное обновление данных? Может ли программное обеспечение среднего уровня быть использовано более эффективно и/или может ли корпоративная компьютерная система быть лучше интегрирована?
Несмотря на то, что затраты были сэкономлены на реализации виртуального офиса, может ли фирма также разработать стратегию (и выполнить ее), которая приведет к дополнительному росту на главных направлениях? Хаммер считает, что рост на основных направлениях очень важен для поддержки усилий по реинженирингу: D&B показала, что она может дополнительно увеличить на 10% объем продаж (см. рассмотренное выше). Andersen, тем не менее, не связывает рост доходов с концепцией виртуального офиса.

Основываясь на обсуждении со служащими Andersen и Verifone, мы думаем, что Verifone лучше других поняла и принялась решать упомянутые выше проблемы. Другие изученные нами фирмы не были очень хороши в осознании институционального обучения и знаний. На самом деле, большинство корпоративного обучения терялось, когда консультанты и продавцы возвращались вечером домой. С этой точки зрения Andersen и D&B необходимо продолжить движение в направлении, в котором они зашли так далеко, используя Verifone как модель виртуального офиса.

Континуум виртуального офиса

Теперь, когда мы обсудили несколько примеров трансформации офиса, мы хотели бы обсудить виртуальный офис и "куда", как мы думаем, приведет использование виртуального офиса. Это обсуждение, касающееся виртуального офиса, начинается ниже.

В новой рыночной среде выиграют компании, которые "чувствуют" своих клиентов и которые могут соответствующим образом реагировать. Эта рыночная среда требует от компаний гибкости и приспособляемости, быстроты в разработке и производстве товаров и услуг. Большое количество капитала и материальных активов больше не гарантирует успех.

Осознавая, что офисное пространство не создает само по себе конкурентного преимущества, многие фирмы создали виртуальные офисы; IBM, AT&T, Dun & Bradstreet - только несколько примеров. Виртуальный офис позволяет служащим больше общаться с клиентами, лучше понимать, каким образом компания может по-настоящему "добавлять и создавать стоимость" для своих клиентов. Но виртуальный офис - это только первый шаг к нечто большему: настоящей виртуальной организации.

Виртуальная организация инвестирует в главные направления деятельности и передает вовне все остальные направления. Конкурентам трудно продублировать эти главные направления, что создает компании существенное преимущество. Концентрируясь на нескольких вещах, а не на многих, фирма способна упорядочить свои ресурсы и действовать быстрее, чем конкуренты, в создании более ценных решений для своих клиентов.

Несколько компаний используют сегодня стратегию виртуальной организации, например, Nike и McDonald's (и Verifone). Главными направлениями деятельности Nike являются проектирование, маркетинг и распространение. Главными направлениями деятельности McDonald's являются маркетинг, создание образцов и сделанные на заказ системы. Эти две фирмы, сконцентрировавшись на своих уникальных навыках и передав производство обуви и гамбургеров вовне, получили процент прибыли выше рыночного среднего.

Так как интернет и телекоммуникационные системы уничтожили традиционные временные и пространственные барьеры, компании должны заново обдумать весь способ ведения своих дел. Континуум иллюстрирует рыночные тенденции в движении к виртуальным организациям, когда эти организации могут создавать прибавляющие стоимость услуги при снижении затрат. Сегодня, создавая виртуальные офисы, компании могут начать создавать культуру, "впитывающую" новую технологию и не сопротивляющуюся новым изменениям, которые обязательно наступят.

Так как люди все больше и больше привыкают к использованию Интернета, а электронная торговля становится нормой, фирмы, не принадлежащие к виртуальному континууму, более не способны конкурировать. Сегодня компании должны начать увязывать офисную стратегию с общей корпоративной стратегией. Поступая так, руководство фирмы сохраняет возможность выбора в будущем и лучше распределяет ресурсы, что двинет фирму вперед в достижении ее целей.

Уроки и задачи виртуального офиса

По определению, реинжениринг - это радикальная перемена. Этот принцип применим также к виртуальному офису, который полностью отличается от традиционной формы. Виртуальный офис - это продукт кроссфункционального проектирования, где информационная технология позволяет радикально улучшить производительность труда.

Виртуальный офис - это инновационный путь воплощения принципов реинжениринга, предлагающий целый ряд уроков и задач, которые профессионалы по реинженирингу должны всегда учитывать. Вот несколько мыслей.

Не все организации должны быть виртуальными

Виртуальный офис не является базовым решением для всех видов бизнеса, по крайней мере не в ближайшей перспективе. Виртуальный офис требует значительных инвестиций в человеческий и материальный капитал и строгих, долгосрочных обязательств от руководства высшего уровня. Подобная инициатива не должна ограничиваться только соображениями затрат. Стратегические соображения также должны быть взяты в расчет.

Существует несколько других примеров, в которых фирмы из-за природы их бизнеса и встроенных ограничений среды (например, неэффективные телекоммуникационные сети) могут испытывать трудности при реализации виртуального подхода. Все фирмы, тем не менее, должны обдумать, как они ведут свой бизнес и что ценно для их клиентов. Виртуальное решение может не работать сегодня, но сработать завтра. Эта возможность должна быть запланирована как часть долгосрочной конкурентной стратегии фирмы.

Сравнение экономических и стратегических решений

Для того чтобы проанализировать и оценить необходимость "виртуальных преобразований", фирма должна разработать стратегический план, определив последовательность как кратко-, так и долгосрочные шагов. Для получения прочных изменений большинство планов должно пройти через три этапа "созидающего разрушения", перечисленных ниже:

Всеобъемлющее управление качеством: характеризуется удалением лишних стоимостных звеньев, наделение работников полномочиями, статистическими измерениями качества, разделением информации и непрерывным подходом к усовершенствованию снизу вверх.

Реинжениринг бизнес-процесса: характеризуется удалением задач, не создающих добавленной стоимости, стартовой точкой в виде "чистого листа", переопределением бизнес-задач как бизнес-процессов, радикальными усовершенствованиями и усилиями по изменению с использованием подхода "сверху вниз".

Трансформация организации: характеризуется сбалансированными весовыми измерениями, изменениями информационных управляющих систем, инкорпорацией систем для улучшения корпоративного обучения.

Значение новых активов - данные и знания

Традиционный офис рассматривает данные как важный актив организации. Тем не менее, виртуальный офис связывает вместе важность совместного сбора и управления знаниями и данными. Создавая "работников знаний", а также системы для помощи обучению в фирме, компании (при помощи виртуальных офисов) могут динамически изменять свою продуктивность и кривые усовершенствований.

Как упор на знания, так и развитие должно стать интегральной частью фирменной корпоративной стратегией. Сегодня, однако, понимание руководителями путей достижения этих двух целей все еще слаба. Больше обучения, академических исследований и времени должно быть затрачено на выработку упора на знания и развитие. В будущем объектная ориентация сулит многое в этом направлении, однако для того, чтобы получить зрелые и надежные технологии, необходимы ресурсы (в том числе время).

Зависимость от технологии

Виртуальный офис зависит от различных технологий, находящихся на различных функциональных уровнях в Соединенных Штатах и во всем мире. Для того чтобы местные и глобальные фирмы перешли к "виртуальным офисам, функциям и организациям", эти технологии должны быть доступны и работать вместе. Компании должны проанализировать каждый из этих уровней с целью определить, в какое месте необходимо направлять их ресурсы, в каком месте необходимо поощрять правительственную поддержку.

Передаточный уровень: это передаточная инфраструктура, через которую передаются информационные сигналы. Он включает физическую телекоммуникационную сеть (т.е. оптические кабели, спутниковые сети и т.д.).

Распределительный уровень: связан с распространением информации через терминальное оборудование, такое как мультимедиа, сервер VOD, локальные сети и т.д.

Уровень приложений: включает разработку и операции с различными базами данных и знаний, прикладными программами и программным обеспечением.

Уровень использования: это уровень, на котором поощряется включение пользователей в активное использование информационных служб.

Все уровни, описанные выше, взаимозависимы, взаимосвязаны и работают как единое целое. Для достижения "виртуального офиса, функции или организации" каждому уровню необходимо продемонстрировать высокую степень надежности, гибкости и эффективности. Понимая каждый уровень, руководители могут разработать лучшую долгосрочную стратегию и эффективные изменения. Кроме того, руководители лучше отслеживают "слабые звенья" в своей виртуальной стратегии, на которые нужно отреагировать уже сегодня.

Правительственная мощь

В ориентированной на рынок и глобальной экономике правительство играет важную роль в определении структуры и операций бизнеса. Правительства определяют антитрестовское законодательство, доступ к информации и свободу рынков. Правительства также выделяют средства как для исследований, так и на разработку инфраструктуры (телекоммуникации, железные дороги, авиация). Таким образом, для того чтобы виртуальный офис или организация были успешными, руководители должны обратить внимание на продвижение правительства на этих фронтах и часто использовать проактивный подход к институциональным изменениям.

Внутрифирменная культура

Несомненно, виртуальный офис радикально меняет внутрифирменную культуру. Даже когда достигается реальный прогресс, требуется некоторое время для изменения традиционной офисной культуры. Служащие привыкают к частым личным контактам, бумажным запискам, офисам и столам и т.д. Сделать виртуальный офис инициативным, достаточно гибким, проводить непрекращающиеся "приспособления" является по-настоящему сложной задачей. Тем не менее, она может быть решена. Как заявил менеджер Verifone по маркетингу продукции, "Управляемая технологией культура в Verifone живет своей жизнью". Г-н Пейп (Pape), пресс-секретарь компании, соглашается с замечанием и отвечает: "Множество людей смотрят на виртуальный офис и работу вне офиса и думают, как же мне узнать как работают мои подчиненные. Это никогда не было для нас проблемой. Эти технологии способствуют работе; на самом деле, мне трудно бы было работать по-другому".

Культура среди клиентов

В сегодняшнем мире клиенты требуют, чтобы компании поставляли прибавляющие стоимость товары и услуги при самых низких возможных затратах. Кроме того, большинство клиентов не заботит, где расположена компания и даже какой вид организации бизнеса она выбрала. Виртуальный офис встречает эти вопросы во всеоружии и позволяет фирме снизить затраты и лучше реагировать на запросы клиентов.

Тем не менее, одна из проблем состоит в том, что клиенты не всегда действуют так, как они заявляют. Поскольку компании пытаются становиться более виртуальными, они должны также убедиться, что клиент воспримет это изменение. Как мы упомянули выше, офисная и виртуальная стратегия фирмы должна быть привязана к конкурентной среде компании. Для того чтобы убедиться в том, что офисная стратегия создаст существенное конкурентное преимущество, она должна быть увязана со стратегией фирмы.