План внедрения: новое и забытое старое

Пищиков С. В.
project manager, "Ш.ЭЙР-С"

Начало в выпусках: #161, #162, #164

Знающему достаточно

В последней части статьи хотелось бы рассмотреть внедренческие методики некоторых ИТ-компаний. Мы не ставим целью подвергнуть критике эти разработки (как и прорекламировать их). Основным источником послужили сайты и общедоступные материалы рассматриваемых фирм.

Не исключено, что в недрах уважаемых компаний хранятся пухлые фолианты, посвященные внедрению и предназначенные для служебного пользования. Не имея доступа к этим документам, мы не претендуем на полное знание реального процесса и анализируем планы, представленные на широкий суд потенциальных пользователей систем.

При том что методология внедрения является такой же интеллектуальной собственностью, как и сама программа, было бы странно, если бы компания-производитель скромно замалчивала свои достижения в этой области.

Scala

Фирма Scala представляет свою методологию внедрения Signature. Особо подчеркивается основная идея: участники проекта действуют как единая команда.

Процесс внедрения включает шесть этапов:

• анализ;
• организация проекта;
• настройка системы;
• подготовка данных;
• тестовое испытание системы;
• сдача проекта.

Первые два этапа можно отнести к нулевой фазе эталонного плана проекта (см. 1 часть статьи). "Анализ" аналогичен "Предпоектному обследованию" с естественным для него изучением требований бизнесс-процессов.

"Организация проекта" включает несколько пунктов эталонного плана. Выдержка из описания: "составляют план проекта, в котором определены сроки проекта, его участники и бюджет. На данном этапе создается рабочая группа проекта, которая состоит из консультантов Scala и основных пользователей системы. Также назначаются руководители проекта со стороны клиента и компании Scala. Для больших проектов создается управляющий комитет, в обязанности которого входит контроль за проведением проекта от начала до конца".

Здесь можно выделить (с некоторым допущением) элементы "ТЭО", "Выработки целей" и собственно "Организацию проекта". Не упоминается составление Технического задания. Как это часто бывает, не представлена "Предварительная переподготовка".

Следующие этапы относятся непосредственно к внедрению. Не приводя исходного текста методологии, ограничимся некоторыми комментариями.

Этап 3:

• настройка системы;
• создание прототипа;
• создание руководства пользователя;
• обучение.

Удивительным образом игнорируется такой немаловажный документ, как Технический проект. Возможно, он неявно предусмотрен в пункте "Прототипирование".

Этап 4:

• подготовка данных;
• перенос, конвертация, загрузка данных в систему Scala;
• проверка результатов (например, входящее сальдо и аналитика).

Этап 5:

• тестовое испытание системы.

Этап 6:

• сдача проекта;
• аудит системы;
• проверка подготовленной в рамках проекта документации;
• передача проекта группе ключевых пользователей.

Заключение: "Наша главная задача - совместно с клиентом, используя методологию внедрения Signature, достичь поставленной цели в срок и в пределах запланированного бюджета".

Сильные стороны приведенного плана:

• много внимания уделяется эффективной организации проекта, взаимодействию заказчика и исполнителя;
• подробно расписан этап предварительного обследования;
• выделена в отдельный пункт работа с данными (что бывает нечасто).

Недостатки:

• не упомянуты Техническое задание и Технический проект;
• недостаточно времени отводится на обучение;
• ничего не говорится о классификации данных на концептуальном уровне и проектировании процессов с точки зрения точности данных.

1С-Рарус

Задача фирмы - "разработка и внедрение продуктов 1С и оригинальных конфигураций, созданных на платформе 1С".

Компания высоко оценивает собственный план: "Специалисты внедренческого центра 1С-Рарус разработали уникальную технологию внедрения, которая позволяет максимально сократить время от приобретения программного продукта до начала его эффективного использования".

Методика предусматривает следующие этапы:

• предварительное обследование;
• составление перечня работ и план-графика его исполнения;
• конфигурирование;
• тестирование и ввод в эксплуатацию;
• сопровождение.

В первом пункте приводится сравнительно подробное описание стандартного предпроектного обследования.

Второй раскрывается следующим образом: "По построенной ранее на этапе предварительного обследования модели автоматизации подготавливается подробный перечень работ. Каждый его пункт детально обсуждается и согласовывается с заказчиком. План-график отражает согласованные сроки выполнения каждого пункта перечня работ".

Как можно предположить, имеется в виду некое сочетание Технического задания, Технического проекта и Календарного плана.

Конфигурирование: "Основной по продолжительности этап внедрения, на котором производится модификация "1С:Предприятия" в соответствии с разработанным и согласованными ранее перечнем работ в сроки, определенные в плане-графике. Может быть разбит на несколько промежуточных, каждый из которых контролируется, тестируется и сдается отдельно".

В процессе тестирования и ввода в эксплуатацию на созданной конфигурации отрабатывается тестовая задача с полным циклом документооборота. На том же этапе: проводится обучение персонала, составляется описание конфигурации и руководства пользователя, при необходимости осуществляется подготовка сети и оборудования.

Не осмелимся усомниться, что "уникальная" методика 1С-Рарус обеспечивает успешность многочисленных внедрений фирмы, однако часть ее, представленная на сайте, не слишком впечатляет.

Компания является весьма "раскрученной" в своей ценовой нише. Она одной из первых (если не первой) создала на платформе 1С модуль "Производство" (цена за одно рабочее место - более 500 долларов).

Услуги специалистов 1С-Рарус не дешевы. По собственному опыту: работа постановщика и программиста по доработке упомянутого модуля была оценена в 10 000 долларов за два месяца. Правда, за эту сумму нам обещали действительно классных профессионалов.

В компании проводятся семинары по MRP и MRPII и сертификация специалистов в этой области.

В свете всего перечисленного тем более удивительно, что план внедрения, состоящий, в сущности, из предпроектного обследования, техпроекта, каландарного плана и конфигурирования анонсируется как уникальное интеллектуальное достояние фирмы.

Обучение предусмотрено лишь на этапе тестирования, управление данными вообще не упоминается. Такая методика может работать только на очень маленьких проектах, да и то с оговорками.

При этом именно 1С-Рарус особо акцентировала внимание на вопросах качества, отметив что контроль качества ведется на протяжении всего проекта. В компании существует специальное подразделение, которое занимается этой проблемой. Фирма планирует получить сертификат ISO 9001.

ЭпикРус

Методику внедрения ЭпикРус можно назвать наиболее проработанной из тех, с которыми мы ознакомились в ходе исследования. Специалисты этой компании плодотворно потрудились, выложив на сайт столько информации, что для ее анализа надо писать отдельную статью.

Согласно концепции фирмы, полномасштабное внедрение включает:

• фазу предпроектного обследования (анализ информации и выходных документов);
• фазу принятия административных решений по проекту (системный анализ, установка ПО, обучение специалистов, руководство проектом и обеспечение качества);
• фазу проектирования (предварительное проектирование, обсуждение и моделирование, окончательный дизайн системы);
• фазу внедрения (конфигурирование пакета, функциональная адаптация, тестирование системы, пользовательские инструкции, доработка процедур и обучение, подготовка производственной среды);
• фазу перехода на новую систему (поддержка пользователей, "тонкая" настройка системы, дополнительные работы, обзор состояния после перехода, результаты внедрения продуктов).

Трудно сказать, готов ли потенциальный заказчик (не специалист) "переварить" столь широкий объем информации. Однако имидж серьезной и основательной организации, бесспорно, создать удалось.

Преимущества методики: большое внимание уделено обучению персонала заказчика; предусмотрена пресловутая Предварительная переподготовка (на которой так настаивал Уайт и которая игнорируется большинством компаний); присутствует этап Организации проекта (также забытый многими российскими фирмами).

Недостатки: не выделены в особые этапы Обработка данных и создание ТЭО; не всегда определяются выходные документы этапов (ТЗ, ТП).

Некоторое недоумение вызвала информация о том, что предпроектное обследование формализуется в нотации SADT. По статистике SADT используют для описания бизнес-процессов в 10% случаев, а в 90% - DFD. Это связано с тем, что SADT изначально создавали для описания производственных процессов, а не моделей информационных систем.

Так или иначе, методику ЭпикРус можно определить как наиболее проработанную и обстоятельно изложенную. Допускаем, что свой вклад в успех внесла PR-служба компании.