Letyshops

Бизнес: проблемы роста

Хлебников Дмитрий Валерьевич
менеджер проектов БКГ менеджмент консалтинг

Начало в выпусках: #157, #158

Доклад на конференции "Практические способы достижения целей бизнеса", 25 октября 2001 года

Подразделение контроллинга

Если руководители и собственники бизнес-системы не собираются увеличивать объем операций, довольны коллективом, организационной структурой и уровнем компетенций и их главная цель - освободить высшее руководство от решения оперативных задач, то принимаемые меры лежат в функциональной плоскости - создать подразделение контроллинга.

В функции такого подразделения, в этом случае, будут входить:

  • оперативное получение текущей производственной и административной информации;
  • доведение до подразделений текущей управленческой информации;
  • обработка текущей информации (вопросы планирования, контроля, частично бюджетирования и управленческого учета);
  • передача текущей оперативной производственной и административной информации руководителям для принятия решений.

Отдел контроллинга берет на себя роль приемника, передатчика, сортировщика и анализатора текущих данных, освобождая от этого руководителей. Он не может решить проблему избыточности функциональных подразделений, так как контролирует исполнение ими привычных функций и не влияет на эффективность и прохождение рабочих процессов внутри отделов.

К подразделению контроллинга, как правило, относятся следующие функциональные области:

  • учет (сбор и обработка информации, формирование и ведение системы внутреннего учета, создание методов и критериев оценки деятельности);
  • планирование (информация для бизнес-планирования, система планирования, обмен информацией, агрегирование планов, контроль реализуемости);
  • контроль и регулирование (определение параметров контроля и границ отклонений, сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений и выработка корректирующих воздействий);
  • информационно-аналитическое обеспечение (архитектура ИС, стандартизация носителей и каналов, сбор и систематизация данных, определение типовых параметров и их статистическая обработка);
  • оценка макросреды (рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, законодательное регулирование, конкуренты, эффективность инвестиционных проектов);
  • специальные функции (калькуляция VIP заказов, предложения по стратегиям развития и новым продуктам и т. д.).

Таким образом, подразделение контроллинга не меняет сути и принципов системы управления компании, оставляя ее в положении кризиса и низкой эффективности.

Объем компетенций

Анализируя объем необходимых бизнес-системе компетенций на протяжении времени, рассматриваемого в ТФТБ, видим, что предприятия, как правило, испытывают недостаток компетенций. Исключение составляют два случая: формирование бизнес-идеи и достижение "функциональной полноты".

В первом случае избыток компетенций приводит к зарождению бизнес-идеи, во втором - тормозит развитие компании.

Переход фирмы из фазы 2 в фазу 3 (от функционального состояния в проектное и от линейно-функциональных оргструктур к процессным и диверсифицированным) требует оптимизации. Необходимо избавиться от лишних, ненужных для производства компетенций.

Два наиболее приемлемых способа (инструмента) оптимизации:

  • по критериям стратегической важности и конкурентной силы (матрица аутсорсинга);
  • по критерию принадлежности процессу создания ценности (реинжиниринг бизнес-процессов).

Матрица аутсорсинга

Матрица аутсорсинга - простое и эффективное средство для выработки руководством политики по отношению к имеющимся компетенциям и функциям. Это инструмент, предназначенный для двухфакторного анализа качества компетенций, применяемых в бизнес-системе.

Анализ производится по двум основным показателям:

  • стратегическая важность компетенции ("высокая", "средняя", "низкая");
  • уровень компетенций по сравнению с предлагаемыми (существующими) на рынке ("сильные", "такие же", "слабые").

Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы, состоящей из собственных и/или сторонних специалистов. В ходе работы каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения.

Матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций.

При всей своей наглядности и простоте она имеет существенный недостаток: не позволяет взглянуть на предприятие комплексно. Это затрудняет эффективное проектирование и внедрение системы управления, организационно-штатной структуры, планово-бюджетной системы, информационных технологий и т. д.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #160, #161, #162

 

 

Реклама: