Бизнес: проблемы роста
Хлебников Дмитрий Валерьевич
менеджер проектов БКГ менеджмент консалтинг
Доклад на конференции "Практические способы достижения целей бизнеса", 25 октября 2001 года
Подразделение контроллинга
Если руководители и собственники бизнес-системы не собираются увеличивать объем операций, довольны коллективом, организационной структурой и уровнем компетенций и их главная цель - освободить высшее руководство от решения оперативных задач, то принимаемые меры лежат в функциональной плоскости - создать подразделение контроллинга.
В функции такого подразделения, в этом случае, будут входить:
- оперативное получение текущей производственной и административной информации;
- доведение до подразделений текущей управленческой информации;
- обработка текущей информации (вопросы планирования, контроля, частично бюджетирования и управленческого учета);
- передача текущей оперативной производственной и административной информации руководителям для принятия решений.
Отдел контроллинга берет на себя роль приемника, передатчика, сортировщика и анализатора текущих данных, освобождая от этого руководителей. Он не может решить проблему избыточности функциональных подразделений, так как контролирует исполнение ими привычных функций и не влияет на эффективность и прохождение рабочих процессов внутри отделов.
К подразделению контроллинга, как правило, относятся следующие функциональные области:
- учет (сбор и обработка информации, формирование и ведение системы внутреннего учета, создание методов и критериев оценки деятельности);
- планирование (информация для бизнес-планирования, система планирования, обмен информацией, агрегирование планов, контроль реализуемости);
- контроль и регулирование (определение параметров контроля и границ отклонений, сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений и выработка корректирующих воздействий);
- информационно-аналитическое обеспечение (архитектура ИС, стандартизация носителей и каналов, сбор и систематизация данных, определение типовых параметров и их статистическая обработка);
- оценка макросреды (рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, законодательное регулирование, конкуренты, эффективность инвестиционных проектов);
- специальные функции (калькуляция VIP заказов, предложения по стратегиям развития и новым продуктам и т. д.).
Таким образом, подразделение контроллинга не меняет сути и принципов системы управления компании, оставляя ее в положении кризиса и низкой эффективности.
Объем компетенций
Анализируя объем необходимых бизнес-системе компетенций на протяжении времени, рассматриваемого в ТФТБ, видим, что предприятия, как правило, испытывают недостаток компетенций. Исключение составляют два случая: формирование бизнес-идеи и достижение "функциональной полноты".
В первом случае избыток компетенций приводит к зарождению бизнес-идеи, во втором - тормозит развитие компании.
Переход фирмы из фазы 2 в фазу 3 (от функционального состояния в проектное и от линейно-функциональных оргструктур к процессным и диверсифицированным) требует оптимизации. Необходимо избавиться от лишних, ненужных для производства компетенций.
Два наиболее приемлемых способа (инструмента) оптимизации:
- по критериям стратегической важности и конкурентной силы (матрица аутсорсинга);
- по критерию принадлежности процессу создания ценности (реинжиниринг бизнес-процессов).
Матрица аутсорсинга
Матрица аутсорсинга - простое и эффективное средство для выработки руководством политики по отношению к имеющимся компетенциям и функциям. Это инструмент, предназначенный для двухфакторного анализа качества компетенций, применяемых в бизнес-системе.
Анализ производится по двум основным показателям:
- стратегическая важность компетенции ("высокая", "средняя", "низкая");
- уровень компетенций по сравнению с предлагаемыми (существующими) на рынке ("сильные", "такие же", "слабые").
Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы, состоящей из собственных и/или сторонних специалистов. В ходе работы каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения.
Матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций.
При всей своей наглядности и простоте она имеет существенный недостаток: не позволяет взглянуть на предприятие комплексно. Это затрудняет эффективное проектирование и внедрение системы управления, организационно-штатной структуры, планово-бюджетной системы, информационных технологий и т. д.
Продолжение в следующем выпуске.
