Система поощрений
Цели
В этом блоке мы рассмотрим различные способы поощрения служащих. После изучения этого блока Вы сможете:
- объяснить, чем отличаются внутренние и внешние поощрения;
- оценить мотивационные воздействия различных систем поощрения;
- назвать ключевые факторы, от которых зависит, насколько поощрение удовлетворяет сотрудников;
- перечислить характеристики, достоинства и недостатки различных систем оплаты;
- объяснять, какие шаги необходимо предпринять, чтобы ввести систему оплаты.
Внутренние в внешние поощрения
Поощрения обычно подразделяются на две большие категории - внешние и внутренние. Внутренние вознаграждения происходят из самой работы и включают такие понятия, как автономия, ответственность и вызов. Внешние вознаграждения по своей сущности более материальны и включают оплату труда, гарантии занятости и условия работы. Какие вознаграждения важнее - внешние или внутренние - тема многочисленных споров, корни которых лежат в различных теориях мотивации (см. в блоке 37 обсуждение некоторых наиболее авторитетных теорий мотивации).
Система поощрений организации призвана объединить принципы мотивации, лежащие в основе различных теорий, чтобы улучшить или усилить эффективность производства. Лоулер (1977) пришел к выводу, что пятью основными факторами, от которых зависит, насколько сотрудники довольны вознаграждением, являются:
- Величина полученной суммы в сопоставлении с той, которую, по мнению сотрудника, он/она должен был получить.
- Сравнение с суммами, полученными другими, также влияет на чувство удовлетворенности работников.
- То, насколько служащие удовлетворены внутренними и внешними вознаграждениями, полученными за работу, влияет на общее удовлетворение от работы; работники, не удовлетворенные системой поощрений, вероятно, выразят неудовлетворенность своей работой в целом.
- Люди по-разному представляют себе величину вознаграждения, которое они хотят получить и придают этому разное значение. Эффективные системы поощрений должны отвечать потребностям работников.
- Многие внешние вознаграждения удовлетворяют работников только потому, что они ведут к другим вознаграждениям; например, увеличение оплаты труда может удовлетворять потому, что на это можно что-то купить.
Задание
Перечислите внешние и внутренние вознаграждения, которые Вы получаете за вашу работу. Какие из них будут для вас более важными, внутренние или внешние, и почему?
Вы, возможно, упомянули следующее:
| Внутреннее вознаграждение | Внешнее вознаграждение |
| удовлетворенность тем, что работа сделана хорошо | оплата труда |
| признание начальником | премия |
| похвала | система стимулирования при отсутствии прогулов |
| возросшая уверенность в себе | продвижение по службе |
| увеличение получаемых выгод |
Значение эффективной системы поощрений для достижения стратегических целей
Армстронг (1991) отмечает целый ряд областей, где эффективная система вознаграждений может способствовать достижению корпоративных и функциональных целей.
- Разработать позитивную культуру.
- Подчеркнуть ценности организации, особенно те, которые связаны с совершенством, эффективностью, коллективной работой и качеством.
- Довести до сведения перспективных служащих высокого класса, что организация оправдает их ожидания вознаграждений.
- Убедиться, что обеспечивается правильное и равномерное распределение вознаграждений в соответствии с культурой организации, потребностями производства, нуждами служащих, а также экономической, конкурентной и рыночной обстановкой, в которой предприятие действует.
- Объединить политику поощрений, системы и процедуры с ключевыми стратегиями предприятия и планирования трудовых ресурсов в вопросах обновления, роста, развития и стремления к совершенству.
- Разработать точный курс на достижение устойчивого высокого уровня деятельности организации за счет хороших показателей и роста уровней компетенции, способствуя таким образом процессу улучшения стимулирования служащих и повышения их работоспособности.
- Довести до сведения служащих, какие типы поведения и каким образом поощряются, усиливая таким образом мотивацию и повышая эффективность производства.
Факторы, определяющие размер вознаграждения
Существует множество факторов, влияющих на тип вознаграждений в организации. Рис. 31.1 представляет основные факторы, и мы прокомментируем каждый из них.
| Сопоставление ставок/уровней в других местах | ||||
| Способность организации платить | Условия на рынке труда | |||
| Способность профсоюзов отстаивать свои интересы | Ставки оплаты и размер жалованья | Действия правительства, политика в области доходов, налогообложение | ||
| Европейское сообщество | Организационные/ техно-логические изменения | |||
| Существующая разница в оплате труда/традиции и практика |
Рис. 31.1. Факторы, влияющие на ставки оплаты и размер жалованья
Источник: Cole, G A (1986), Personnel Management, Theory and Practice, D P Publications, Hampshire
Сопоставление ставок / уровней в других местах
Сопоставляемые ставки определяют способность организации привлекать и удерживать служащих.
Условия на рынке труда
На состояние рынка труда влияют общие экономические факторы. Если рынок труда стеснен по реквизитам (например, существует недостаток квалифицированной рабочей силы, ограниченная мобильность трудовых ресурсов), возникает тенденция к повышению заработной платы. Обратное происходит в том случае, когда на рынке труда избыточное предложение и избыток рабочей силы.
Действия правительства
Действия правительства могут оказывать сильное влияние на уровни оплаты как косвенно через политику в области доходов, так и напрямую, в зависимости от того, как оплачивается труд служащих в государственном/общественном секторе.
Организационные/технологические изменения
Здесь существует два ключевых вопроса:
- организации с передовой технологией имеют тенденцию к системе групповых выплат;
- для внедрения изменений организации могут использовать финансовое вознаграждение.
Существующая разница в оплате труда/традиции и практика
Некоторые категории служащих, в особенности квалифицированные специалисты, заинтересованы в том, чтобы сохранялась разница в оплате труда других рабочих.
Европейское сообщество, в особенности через законодательные инициативы и инициативы в отношении равноправия, может оказывать в этой области сильное влияние, устанавливая ставки оплаты.
Способность профсоюзов отстаивать свои интересы
Чем сильнее влияние профсоюза в организации, тем больше у него возможностей влиять как на систему оплаты труда, так и на размер полученных выплат.
Способность организации платить
Во многих национальных соглашениях по оплате труда, а также в соглашениях на уровне предприятия имеются статьи о способности производить оплату. Это может приводить к невыплате некоторых оговоренных увеличений заработной платы и жалованья.
Характеристики различных систем оплаты
Деньги, которые человек получает за выполненную им работу, являются основным источником мотивации. В этой связи для организации очень важно сохранить соответствующую и справедливую систему заработной платы и жалованья. Структура оплаты состоит из ставок оплаты по должностям в организации. Идеальная структура должна иметь минимальное количество градаций, чтобы охватывать различные уровни навыков и ответственности, существующие в организации.
В настоящее время существует семь основных типов систем оплаты, каждый из которых имеет ряд отличительных характеристик. В определенных условиях некоторые из них более предпочтительны , чем другие.
Приведенная ниже таблица обобщает характеристики этих систем, их преимущества и недостатки, а также условия, необходимые для их успешного функционирования.
Системы оплаты
| Система | Характе- ристики | Преиму- щества | Недостатки | Необходи- мые условия |
| Едино- образная ставка | Фиксирована по часам, неделям или месяцам | Проста, дешева, легко реализуется, легко начисляется, дает стабильность доходов, обеспечивает хорошие отношения со служащими | Ограниченная стимули- рующая ценность, терпима к плохим/ средним показателям | Используется там, где трудно измерить качество/ количество труда или где высокие уровни производства некритичны, где процесс работы находится вне контроля служащего |
| Едино- образная ставка плюс индивиду- альная стимули- рующая оплата (индивиду- альная оплата по резуль- татам - PBR) | Оплата основана на оценке показателей (например, уровень цен, система премиро- вания, комисси- онные) | Хорошая мотивация в связи с непосред- ственным вознаграж- дением, ведет к росту производства; показатели тщательно отслежи- ваются | Сложна в организации и исполь- зовании, является источником конфликтов, возможность сосредо- точения на том, как "преодолеть" систему, ограничение объема производства в рабочих группах | Используется там, где деньги являются ценной наградой для служащих; где возможно точно измерить работу; где постоянный трудовой процесс; принятие и привер- женность работе со стороны рабочих групп; легкость в понимании |
| Едино- образная ставка плюс стимули- рующая надбавка на группу (PBR) | Вознаграж- дение за показатели группы (цеха, отдела) | Может быть хорошей мотивацией, если связь между усилиями, показателями и оплатой (вознаграж- дением) сильна с точки зрения отдельного служащего; стимулирует работу в группе | Сложна в использо- вании; индивиду- альные показатели разнятся, а оплачиваются одинаково. В этой связи возможна терпимость к слабым показателям | Используется там, где трудно определить индивиду- альные показатели, где хорошие отношения и атмосфера в рабочих группах. |
| Едино- образная ставка плюс стимули- рующая плата во всей компании (PBR компании в целом) | Большое количество служащих вознаграж- дается за хорошие показатели, гибкость или участие на основе специфи- ческого корпора- тивного критерия (добавленная стоимость и т.п.) | Обеспечивает перемены, поощряет участие, способствует осведом- ленности рабочих о более широких показателях компании; иногда очень сложна | Нечеткая связь между усилиями, показателями и вознаграж- дением; вознаграж- дение может подвергаться влиянию факторов, находящихся вне контроля служащих | Хороший климат в отношениях со служащими, стимули- рующий сотрудни- чество, доверие и обмен информацией. |
| Оценка по заслугам | Служащие получают премиальные, основанные на система- тической оценке показателей, обычно связанных с каким-либо методом их оценки | Вознаграж- дает за хорошие показатели; основана не только на производ- ственных факторах; может способ- ствовать участию, взаимодей- ствию и обратной связи | Трудно найти точные измерители общих показателей; опасность субъектив- ности/ не-объектив- ности (может снижать ценность ее применения) | Используется там, где трудно измерить объем производства или там, где при оценке показателей необходимо принять во внимание ряд факторов |
| Участие в прибылях | Служащие получают премию/ вознаграж- дение в зависимости от улучшения показателей компании (деньги, акции) | Обеспечивает осведом- ленность служащих о корпора- тивных показателях, поощряет привержен- ность служащего и его честность; предоставляет законные преимущества в налого- обложении | Не существует четкой связи между индивиду- альными усилиями и вознаграж- дением; вознаграж- дения могут меняться в зависимости от факторов, находящихся вне контроля служащих; админи- стративные проблемы с налоговыми скидками по ценным бумагам | Используется, где публикуются показатели прибыли/ убытков и там, где имеется доля участия и привер- женность служащего |
| Сдельная оплата | Служащим платят только за выполнен- ную работу | Вознаграж- дение непосред- ственно связано с измеряемыми показателями | Источник конфликтов и недовольств; часто неприемлема, так как не гарантирует минималь- ного дохода | Может быть подходящей для специфи- ческих видов работ, где деньги являются ценной наградой, и служащие могут получать удовлетво- рительные доходы |
Рис. 31.2. Обобщающая характеристика систем оплаты труда
Источник: Gunnigle, P & Flood, P (1990), Personnel Management in Ireland: Practice, Trends and Developments, Gill & Macmillan, Dublin
Задание
Определите, какому служащему будут платить по каждой из этих систем.
| Система | Примеры служащих |
| Единообразная ставка | |
| Оплата по результатам | |
| Стимулирование группы | |
| Общефирменное стимулирование | |
| Оценка по заслугам | |
| Участие в прибылях | |
| Сдельная оплата |
Вы, вероятно, привели следующие примеры:
| Единообразная ставка | секретари |
| Оплата по результатам | продавцы |
| Стимулирование группы | полуавтономный производственный персонал рабочих групп |
| Общефирменное стимулирование | все служащие |
| Оценка по заслугам | контролеры |
| Участие в прибылях | директора |
| Сдельная оплата | производственный персонал |
Как внедрить систему оплаты
Армстронг (1991) предлагает ряд шагов, необходимых при выборе определенной системы оплаты:
- Определить задачи системы оплаты, перечислить и, если необходимо, сделать допущения относительно цели системы и порядка ее работы.
- Собрать факты о существующей системе, структуре выплаты, используемых схемах оплаты, количестве людей, оплачиваемых по той или иной схеме, и т.п.
- Проанализировать условия, в которых действует система оплаты.
- Сравнить существующие и предлагаемые системы.
- Проанализировать эффективность структуры оплаты и системы оплаты за счет:
- сравнения достигнутых результатов с целями системы;
- определения конкретных проблемных областей, где система допускает отклонения в оплате или доходах между профессиями или подразделениями.
- Рассмотреть возможность проведения опроса, чтобы узнать точку зрения рабочих о существующей системе и необходимости изменений.
- Проконсультироваться, если необходимо, с профсоюзами и служащими об имеющейся схеме и о том, что с ней необходимо сделать.
- При необходимости провести изучение выплат для того, чтобы установить ставки оплаты на местном рынке.
- Консультируясь с профсоюзами, провести при необходимости оценку рабочих мест для установления правильной системы взаимосвязей и предоставления базовых данных для разработки местной структуры оплаты труда.
- Консультируясь с профсоюзами, разработать пилотные тесты и установить пересмотренные или новые системы индивидуальных/групповых или измеряемых поденных норм оплаты.
- При необходимости пересмотреть структуру оплат в свете действий, предпринятых в пунктах с 8 по 10.
- Убедиться в наличии информации, позволяющей отслеживать эффективность пересмотренной системы или структуры оплаты.
Задание
Определите, как в вашей собственной организации была принята существующая система поощрений. Поговорите с теми, кто отвечает за ее внедрение, о принципах, лежащих в ее основе и каких-либо планах ее пересмотра. Отметьте, на каких принципах базируется существующая система поощрения и укажите, какие из 12 шагов Армстронга выполнялись.
Ваш ответ во многом будет зависеть от типа организации, в которой Вы работаете. Система оплаты может быть связана с различными схемами стимулирования, вероятно, премиями, основанными на достижении целей, или же с соглашениями о производительности в масштабах предприятия. В основу многих систем поощрений заложены принципы, которые определяют выплату как основной мотивирующий фактор, однако другие выплаты также привлекательны как средства вознаграждения: помощь в строительстве жилья, медицинские льготы, пользование служебным автомобилем, страхование и т.п.
Вы, вероятно, смогли определить всего лишь несколько шагов по Армстронгу, тем более, что исследование рабочих отношений по-прежнему сравнительно редки.
Контрольное задание
Прочитайте приведенный ниже случай и ответьте на следующие за ним вопросы.
Случай с "Медико"
Ваша компания, лидер рынка в электронике, приняла решение диверсифицироваться в сферу применения инженерии и электроники в хирургии. Для этого она приобрела маленькую фирму, производящую специальное оборудование для отделений интенсивной терапии в больницах. В настоящее время новое подразделение под названием "Медико" очень зависит от последних достижений в электронной технике и связанных с этим требований высоких уровней качества, точности и надежности всех компонентов и готовой продукции. В настоящее время конкуренция на рынке невелика, хотя известно, что как американские, так и японские производители разрабатывают конкурирующие продукты в этой области. Прогноз спроса на продукцию "Медико" - быстрый рост в течение последующих пяти лет.
Одним из условий приобретения было требование, чтобы основатель и директор-распорядитель специализированной компании оставались на своих местах. Также должны остаться директор по исследованиям и разработкам и директор по производству. Эти директора должны быть подотчетны генеральному директору совета директоров материнской компании. Ответственность за финансы, сбыт и кадры будет лежать на старших служащих главной конторы материнской компании.
Площади, занимаемые "Медико" на Среднем западе, должны увеличиться вдвое. Уже начаты работы первого цикла нового производства, и реализуются планы по строительству нового "чистого" цеха. В трех милях от места - растущий город, однако имеющиеся категории рабочей силы в большинстве своем представлены неквалифицированными и полуквалифицированными работниками ручного труда. Материнская компания предполагает достигнуть первых успехов за счет существующего рабочего персонала, однако настаивает, чтобы в ключевых областях производства был занят персонал только с должной квалификацией или прошедший полную подготовку.
Вам в качестве управляющего трудовыми ресурсами дано задание ввести соответствующую систему оплаты и предложен ряд вопросов для обдумывания:
(a) Какая система оплаты будет наиболее подходящей для работников в цехах?
(b) Должны ли все служащие получать оплату помесячно или понедельно? Поясните ваш ответ.
(c) Какие преимущества должна подчеркнуть компания в ее объявлении о наборе (i) производственных работников и (ii) персонала по исследованиям и разработкам?
(d) Каким образом надо поощрять управляющих за достижение поставленных целей?
Дайте некоторые начальные предложения в ответ на эти вопросы и объясните, почему Вы приняли такое решение в каждом случае.
Литература:
Lawler, E E (1977) Reward Systems in Hackman, J R and Suttle, J L (ed.), Improving Life at Work: Behavioural Science Approaches to Organisational Change, Goodyear
Armstrong, M (1991), A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, London
Cole, G A (1986), Personnel Management, Theory and Practice, D P Publications, Hampshire
Gunnigle, P and Flood, P (1990), Personnel Management in Ireland: Practice, Trends and Development, Gill and Macmillan, Dublin
Ответы на контрольное задание
(a) Единообразная ставка или единообразная ставка плюс индивидуальная стимулирующая выплата будут подходящими. Однако в случае производства с ячеистой структурой подходящими будут единообразная ставка плюс групповая стимулирующая надбавка.
(b) Это зависит от сущности контракта и категории служащего. Производственные рабочие получают выплаты еженедельно, так как они получают зарплату. Управляющие являются служащими на жаловании, и им платят помесячно.
(c) Производственные служащие: медицинские льготы.
Работники отдела исследований и разработок: пенсия без предварительных взносов. Участие в акционерном капитале, стимулирующие надбавки, служебные автомобили, медицинские льготы.
(d) Управляющие могут быть вознаграждены по схеме участия в прибылях, которые исчисляются на основе общих результатов деятельности компании или же по системе оценки по заслугам.