Консультирование на российском рынке

В силу исторических причин российский рынок характеризуется отсутствием значительного предпринимательского опыта и отсутствием опыта потребительского. Экономические условия быстро меняются. Слабая правовая база обуславливает наличие у предприятий теневого оборота наряду с легальным. Российский менталитет сформирован 70-ю годами советской власти.

С точки зрения образования и развития российские коммерческие предприятия можно разделить на два рода:

• Первый - предприятия, образованные номенклатурными работниками за счет околомонопольного доступа к определенной доле государственных ресурсов. В силу ряда особенностей, таких как жесткость традиций и "правил игры", специфики управленческой философии, отсутствия ориентации на рынок, решение их проблем в рамках маркетингового подхода нецелесообразно.
• Второй - предприятия, образованные предпринимателями за счет собственной инициативы, без использования государственных ресурсов, с самого начала ориентированные на рынок. На их проблемах мы остановимся подробнее.

Специфика права и экономики в России создала ситуацию, достаточно уникальную в мировом опыте: основная масса коммерческих предприятий образовалась в короткий промежуток времени, практически одновременно, и одновременно же проходит стадии своего развития. В значительной мере предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами. Условно эти проблемы можно разделить на две группы:

• проблемы внутренние, обусловленные опытом, менталитетом и традициями;
• проблемы внешние, обусловленные экономическим развитием общества, в частности, ростом конкуренции и изменениями в налогообложении.

Для лучшего понимания первой группы проблем сделаем экскурс в историю гипотетического предприятия.

Группа единомышленников, возможно, родственников и друзей, регистрирует фирму. Опыта, естественно, нет. Фирма начинает функционировать, сплоченная энтузиазмом, поскольку больших денег пока не приносит. Разделение обязанностей слабое, все занимаются всем, дополняя друг друга. Мотивация максимальная. Весь коллектив, постепенно растущий, работает на одну идею, наравне выкладываясь. Скоро их уже не три человека, а двенадцать.

Начинает расти прибыль. Ее уже достаточно для самообеспечения предприятия, увеличения оплаты труда и расширения деятельности. Ее уже можно реинвестировать.

Первый комплекс проблем возникает во взаимодействии с партнерами. Недостаток предпринимательского опыта всех учредителей при организации предприятия приводит к регистрации равного участия партнеров в прибыли и управлении фирмой. Цели со временем меняются. Желания партнеров реинвестировать прибыль, распределить ее не совпадают. При соглашении о реинвестировании не совпадает объект либо способ реинвестирования. Часто на этом этапе партнеры расходятся, создавая конкурентные предприятия.

Второй комплекс проблем возникает во взаимодействии с сотрудниками. Особенности менталитета, сформированного годами советской власти, заставляют сотрудников, работающих на предприятии со дня основания чувствовать себя "отцами-основателями" предприятия. Следствием этого является осознаваемое ими право на долю прибыли предприятия, либо, в легком случае, право на долю управления предприятием. Претензии выражаются либо в открытой форме, тогда проблема может быть решена относительно безболезненно, либо в скрытой, приводя к саботированию деятельности предприятия и часто к воровству.

Третий комплекс проблем возникает в области управления предприятием и обусловлен традициями и опытом управленческой практики. Успешное функционирование и развитие предприятия сформировало у предпринимателя определенный стиль управления. Рост предприятия поддерживала стихийно сложившаяся организационная структура. То и другое вполне работоспособно для предприятий определенной величины. С ростом предприятия старые методы управления начинают тормозить прогресс, тогда как принятие новых методов не подкреплено собственным опытом. Высока вероятность ошибок, высоко оценивается риск. Ощущается недостаток информации не столько о конечной цели, к которой надо придти, сколько о пути перехода. На практике предприятия часто останавливаются в данной точке развития, расширяясь экстенсивно до наступления кризиса.

Вторая группа проблем обуславливается внешними причинами. Предприятия, вышедшие на рынок 3-5 лет назад, начинали деятельность в условиях минимальной конкуренции. Значительная доля успеха была обусловлена низкой информационной насыщенностью рынка. То и другое позволяло предприятиям поддерживать наценки на товар на уровне 100 - 150 и даже 300 % при обороте капитала до 4-х раз в месяц. Развитие конкуренции и информированность, развитие экономики способствовали снижению наценок. Основная масса предприятий сейчас работает в диапазоне 10 - 60 % наценки при оборачиваемости капитала раз в 1 - 2,5 месяца.

Еще одна внешняя причина - развитие налогообложения. Не вдаваясь в вопрос, улучшается оно или ухудшается, отметим устойчивую тенденцию его изменения в сторону уменьшения и ограничения налоговых льгот, с одной стороны, и более плотного перекрытия нелегальных возможностей, с другой.

Развитие конкуренции и развитие налогообложения снижают прибыли предприятий и ставят перед ними острую проблему повышения эффективности деятельности. Затраты, ранее с избытком покрывавшиеся поступлениями, теперь необходимо минимизировать, а поступления при этом увеличить. Необходима оптимизация оргструктуры и проработка рынка. Опять вопрос - как?

Перечисленные проблемы присущи основной массе предприятий, находящихся сейчас на переходном этапе своей деятельности. Этот этап далеко не последний. Проблемы квалифицируются здесь именно как проблемы, потому что неудовлетворительное их решение не позволит выполнить необходимую функцию предприятия - выживание, причем в краткосрочной перспективе.

Проблемы, встающие перед предприятиями в долгосрочной перспективе, а также проблемы предприятий, преодолевших этот этап своего развития, мы квалифицируем, как задачи. Выживание в долгосрочном плане означает постоянное совершенствование и развитие, остановка - это всегда шаг назад. Задачи развития предприятий лежат в области поиска рыночных возможностей, присоединения и поглощения предприятий, диверсификации, создания холдингов и корпораций.

Для применения консультирования на своем предприятии существует всего одна значимая причина - ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономический эффект, может рассматриваться обучение персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация оргструктуры, нацелены на долгосрочную перспективу. Небольшие задания, например, исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль.

Перечислим основные области, в которых на современном российском рынке применяется консультирование, со ссылкой на тип получаемого эффекта:

Консультирование применяется в областях, в которых использование собственного персонала невозможно. В первую очередь это ревизия маркетинга и ревизия управления. Если ревизия управления применяется отдельно крайне редко, чаще - при разработке стратегий или оргструктуры, то ревизия маркетинга - обычная процедура, для которой не нужно специального повода. Основанием для ревизии маркетинга (если она вообще не заложена в график, как постоянно-периодическая) служит падение, стабилизация, или недостаточный рост сбыта, широкое наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании, и т.д.

Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Консультант свободен от "заводских" представлений предприятия, не имеет личных интересов в предприятии Заказчика. Его рекомендации объективны.

Экономический эффект получается в виде повышения эффективности маркетингового комплекса (или, соответственно, качества управления). Он может выразиться в увеличении сбыта, сокращении затрат на маркетинг, повышении отдачи рекламной кампании, и т.д.

Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реструктуризация предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприятия такого рода носят разовый характер, и в то же время могут быть чрезвычайно объемны. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, т.к. в "нормальном" режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу.

Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени. Эффективность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия, или, например, связанного капитала. Корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы предотвратит непроизводительные затраты.

Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения; это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе, и т.п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта, как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение о его детальной (и дорогостоящей) проработке.

Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, но держать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний).

Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.

Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы. В основном, это маркетинговый и рекламный персонал. Совместная работа консультанта и персонала Заказчика по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.

Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно, и когда решение необходимо принимать быстро. Т. е., у руководителя просто нет времени проработать проблему самому, и нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии.

Эффект достигается в снижении риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей.

Консультирование применяется на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала.

Здесь эффект от консультирования получается в большей степени благодаря ускорению решения проблемы руководителем.

Теоретически, применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект.

С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование может стать последним шансом выжить, стимул к применению консультирования для него выше.

На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.

На российском рынке распространено несколько подходов к консультированию, значительно различающихся между собой.

В общих чертах их можно охарактеризовать следующим образом:

Управленческое консультирование имеет целью совершенствование управления предприятием. Подразумевается, что совершенное управление обеспечивает предприятию выбор адекватных методов и способов действия, сбор и анализ необходимой информации, подбор и обучение кадров. Концепция управленческого консультирования полагает, что достижению целей предприятия максимально способствует именно управление.

Кадровое консультирование имеет целью подбор и расстановку кадров на предприятии. Подразумевается, что квалифицированные кадры обеспечат все необходимые функции предприятия, в том числе адекватное управление, внутренние взаимодействия, эффективную рыночную деятельность. Концепция кадрового консультирования полагает, что успех предприятия - это нужные люди на нужных местах.

Обучающее консультирование имеет целью повышение квалификации существующего персонала предприятия, от руководителей до торговых агентов. Подразумевается, что обученный персонал в состоянии справиться с существующими и возникающими проблемами, необходимым образом организовать внутренние взаимодействия, эффективно работать с рынком. Концепция обучающего консультирования полагает, что успех предприятия - это обученный персонал.

Психологическое тестирование имеет целью выявление и использование личностных свойств персонала всех уровней. Подразумевается, что индивидуальный подход к каждому сотруднику способен повысить его отдачу, а общее улучшение психологического климата на предприятии - повысить эффективность последнего. Концепцию психологического тестирования можно сформулировать таким образом: здоровое предприятие - это здоровый психологический климат.

Маркетинговое консультирование имеет целью достижение предприятием его рыночных целей через построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком. Консультирование направлено, в первую очередь, на разработку и внедрение эффективных методов работы предприятия с рынком, и во вторую - на совершенствование внутренних взаимодействий, обеспечивающих применение этих методов. Совершенствование управления, подбор и обучение кадров не являются самостоятельной целью маркетингового консультирования, а скорее средством для достижения цели. Подразумевается, что успешно действующее на рынке предприятие будет иметь и здоровый психологический климат. Концепцию маркетингового консультирования мы сформулируем следующим образом: достижение рыночных целей предприятием - результат адекватного взаимодействия предприятия с рынком.

Существуют также специальные виды консультирования, решающие специфические задачи, которые мы не будем здесь рассматривать. Это бухгалтерский аудит, юридическое и финансовое консультирование, и т.д.

Настоящая книга посвящена маркетинговому подходу к консультированию. На протяжении книги он рассматривается подробно с точки зрения практики применения, а также описан в общем виде в разделе "Качество консультирования".

Для изучения остальных подходов руководителям можно порекомендовать интервью с консультантами, представляющими соответствующие школы.

Как и за рубежом, где с середины семидесятых годов объем консультационных услуг вырос в десятки раз по сравнению с предыдущим двадцатилетием и продолжает стремительно расти, на российском рынке наблюдается взлет популярности консультирования. Отчасти он объясняется повышением информированности предприятий о возможностях применения нового инструмента, отчасти - модой.

Применение консультирования на своем предприятии становится социальным свидетельством о компетентности руководства (достаточные знания об инструменте и умение им пользоваться), прогрессивности предприятия (применение новых технологий, развитие), масштабности и задач (по пустякам консультанта не приглашают), возможности платить за качество (при всех преимуществах консультирования, гонорар консультанта не меньше зарплаты крупного руководителя). Социальная значимость - фактор моды, ее необходимо учитывать в своих действиях и Заказчику и консультанту.

Возросший спрос на консалтинговые услуги нельзя однозначно отнести к положительным, либо отрицательным факторам. В "плюс", несомненно, идет приток в консультирование высокооплачиваемых и компетентных специалистов, способных повышать эффективность консультирования, совершенствовать его теорию и практику. В "минус" - приток охотников за легкими деньгами, способных только дискредитировать консультирование. Их богатым источником являются все те же консультационные агентства, которые тщательно отбирают персонал и, соответственно, многих отсеивают. Никто не мешает "отсеянным" организовать собственное дело.

Возросший спрос породил предложения всевозможных обучающих центров. Зарубежные фирмы охотно проводят семинары повышения квалификации консультантов, где за три недели гарантировано получение сертификата "международного образца".

Широкое предложение консультационных услуг отнюдь не облегчает Заказчику выбор. Вопросу качества приходится уделять первостепенное внимание. Трудность состоит в том, что проверка рекомендаций в консультировании почти всегда проблематична. Предмет консультирования, его объем и результат, в основном, составляют коммерческую тайну предприятий, достигнутые рыночные преимущества не афишируются. В этих условиях можно, конечно, проверить сам факт работы консультанта для предприятия и общее сложившееся впечатление, но, на наш взгляд, в этом мало смысла. Любой человек может заручиться двумя-тремя "общими" рекомендациями без подробностей, и строить на них выводы нецелесообразно. Более надежный способ основан на том, что каждый консультант, осваивая практику консультирования, обязательно на каком-то этапе деятельности сотрудничает с консультационным агентством. Рекомендация этого агентства, представленная этим агентством, по крайней мере, гарантирует от полного непрофессионализма свежеобученного стажера.

Вероятно, лучшим способом проверки качества консультанта будет глубокое интервью, при котором выясняется подход консультирования, определяются цели и оговаривается результат. Учитывая, что результат - всегда совместный продукт, создаваемый усилиями Заказчика и консультанта, этап интервью необходим в любом случае, и может нести полезную нагрузку определения качества консультанта.

Определение качества консультационного агентства - несколько другой аспект. Прежде всего, мы считаем, что индивидуальный подход маркетингового консультирования в большей степени зависит от индивидуальных качеств и опыта консультанта, а не высокой стандартизации методик агентства. Соответственно, обращаясь к агентству, надо производить выбор именно консультантов, вести переговоры с людьми, которые именно будут выполнять работу. Отсюда возможность глубокого интервью и подстраховка, что агентство если и направит стажера, то только вместе с компетентным консультантом.

С точки зрения консультанта может являться актуальным определение качества Заказчика. Если запрос на консультирование определяется модой, ее факторами социальной значимости, и Заказчика интересует не результат консультирования, а факт его применения, профессиональный консультант не возьмется за задание, либо попытается скорректировать представления Заказчика до заключения соглашения. Работа на моду не прибавляет профессионального опыта консультанту и не способствует достижению положительных результатов на предприятии Заказчика.

Продолжение в следующем выпуске еженедельника.